7 bước (sai) dễ “làm rối tung” việc chuyển đổi Agile (Phần 2)

Tác giả Christopher Handscomb, Allan Jaenicke, Khushpreet Kaur, Belkis Vasquez-McCall và Ahmad Zaidi

Sai lầm 5: Không suy nghĩ về tốc độ và chiến lược nhân rộng sau thí điểm 

Việc thí điểm Agile trên các bộ phận nhỏ của công ty và triển khai các nguồn lực từ khắp doanh nghiệp nhằm hỗ trợ các khảo sát ban đầu và giúp họ thành công là một chuyện. Tăng quy mô lại là một câu chuyện khác, đòi hỏi phải lập kế hoạch trước. Chúng ta phải cân nhắc xem công ty đã sẵn sàng hay chưa, có hạn chế nguồn lực nào không, quy mô lãnh đạo và tốc độ của chuyển đổi. Những điều này cần được điều chỉnh dựa trên việc học thông qua thực thi. 

Ví dụ, một công ty toàn cầu hạng trung đã lên kế hoạch chuyển đổi Agile qua năm đợt. Tuy nhiên, công ty đã không dành đủ thời gian để suy nghĩ về quy mô lãnh đạo sẽ cần đến và nỗ lực sẽ phải bỏ ra cho việc tuyển dụng nhân sự mới. Sau khi hoàn thành hai đợt đầu tiên, công ty buộc phải xem xét lại tốc độ chuyển đổi Agile của mình và mở rộng thành bảy đợt.

Sai lầm 6: Không có “xương sống” ổn định để hỗ trợ Agile

Thường thì Agile được coi là một cách để quản lý dự án. Nhưng qua trọng là phải nhận ra việc có thể vận hành sử dụng phương pháp Agile cần có sự thay đổi quy trình quản lý cốt lõi và các công cụ hỗ trợ mà nhóm có quyền truy cập.

Ví dụ, phát triển lặp cũng đòi hỏi tài trợ lặp. Đây là một khái niệm khó nắm bắt đối với nhiều doanh nghiệp truyền thống. Một công ty lớn ở Bắc Mỹ muốn ước tính cần thiết chi tiết về mọi dự án liên quan đến đầu tư và lợi ích dự kiến ​​khi dự án hoàn thành.

Mặc dù các ước tính ban đầu đều có lợi, cách tiếp cận giáo điều đã khiến các chủ sở hữu sản phẩm hoảng sợ, khiến các đội phải chống chọi lại với những giả định bất lợi về tài chính và gây ra sự nhầm lẫn lớn trên toàn doanh nghiệp.

Các nhóm Agile cũng yêu cầu khả năng cho phép truy cập tài sản công nghệ nhanh chóng. Ví dụ, một công ty lớn ở Bắc Mỹ cần khoảng sáu đến tám tuần để cung cấp môi trường làm việc, điều đó có nghĩa là nhóm phải dành thời gian đáng kể để lên kế hoạch bù đắp cho thời gian trễ.

Không có những thay đổi này đối với các quy trình quản lý cốt lõi, các nhóm có thể khó thực hiện nhanh chóng sự chuyển đổi và điều này cản trở sự đổi mới, tăng thời gian tiếp cận thị trường, vv. 

Sai lầm 7: Không đưa các thử nghiệm và phân đoạn lặp vào DNA của công ty

Nếu bạn hỏi những người thực hành agile về những đặc điểm của một công ty Agile, hầu hết sẽ đề cập đến phát triển lặp. Điều này rất tự nhiên với một công ty mới thành lập, vốn không có sản phẩm sẵn, cần thử nghiệm và học hỏi để phát triển một sản phẩm mới. Nhưng lại phức tạp đối với một công ty có nhiều dòng sản phẩm và có tiếng trên thị trường.

Điều này cần được quan tâm hơn việc phát triển sản phẩm. Thường thì tất cả các nỗ lực bị lãng phí bởi các nhóm hoạt động trong môi trường thiếu tương tác, tự phán đoán các bên liên quan muốn thấy gì, hoặc thực hiện hoàn hảo một kế hoạch sai lầm thay vì thu hút các bên liên quan trong suốt quá trình để có được đầu vào thường xuyên và đảm bảo nhóm tập trung vào những gì thực sự quan trọng.


Một khía cạnh khác thường hạn chế các thử nghiệm là việc ứng dụng một cách cứng nhắc trên diện rộng của các mô hình làm việc. Thường thì các công ty sẽ chuyển trọng tâm của một chuyển đổi Agile khỏi việc giảm thiểu các quy trình và thay đổi tư duy cùng hành vi dẫn đến sự đổi mới sang thành áp dụng khuôn khổ làm việc phù hợp.

Mặc dù các khung làm việc có thể có giá trị trong việc tạo ra cấu trúc cho chuyển đổi, quan trọng là không cứng nhắc quá trong việc áp dụng và cần nghĩ làm sao để có thể được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của công ty. Rốt cuộc thì một trong những trụ cột của bản tuyên ngôn Agile ban đầu là “ủng hộ các cá nhân và tương tác dựa trên các quy trình và công cụ”.

Ví dụ, trong khi một công ty ở Bắc Mỹ chấp nhận sự phát triển linh hoạt theo lý thuyết, thì ban lãnh đạo lại mắc kẹt trong một khuôn khổ cứng nhắc đã phát triển, đòi hỏi sự mô phỏng chính xác cao của sản phẩm cuối và kế hoạch kinh doanh chi tiết trước khi bắt đầu phát triển sản phẩm.

Một công ty Agile thực sự chỉ làm đủ để đưa phiên bản sản phẩm ra thị trường nhanh chóng nhất và thu thập phản hồi từ khách hàng nhằm định hướng sự phát triển trong tương lai, tìm kiếm đầu vào từ người dùng thực sự của sản phẩm. Việc áp dụng cứng nhắc các khung làm việc này đã hạn chế tác động của chuyển đổi Agile.


Chắc chắn còn rất nhiều các ví dụ khác về những bước đi sai lầm đã làm trật bánh xe chuyển đổi Agile.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, những bước đi sai lầm này phần lớn có thể phòng ngừa được nhưng thường thì các kết quả của Agile sẽ bị xóa sạch. Trang bị mức độ hiểu biết đúng đắn về cách điều khiển một sự chuyển đổi agile và tôn trọng sự phức tạp của chuyển đổi đó, là bước đầu tiên hướng tới một hành trình thành công. Dựa trên tác động mà chúng ta đã thấy ở các công ty đã trải qua chuyển đổi Agile thành công thì đây là một khoản đầu tư rất đáng để thực hiện.

Giới thiệu về tác giả
Christopher Handscomb là một đối tác trong văn phòng của McKinsey ở London, Allan Jaenicke là một đối tác liên kết trong văn phòng Boston, Khushpreet Kaur là một đối tác tại văn phòng New York, Belkis Vasquez-McCall là một đối tác trong văn phòng New Jersey, và Ahmad Zaidi là một chuyên gia tư vấn tại văn phòng Chicago.

phản hồi