Hiện nay hầu như ai cũng có nhu cầu trở nên “Agile”. Dưới đây là phương pháp các công ty đã áp dụng thành công nhằm phát triển con người, quy trình và công nghệ tiếp thị để Agile marketing diễn ra trên quy mô lớn.
Một ngân hàng quốc tế muốn đánh giá khách hàng sẽ phản hồi như thế nào đối với một bức thư đề nghị. Họ lấy một danh sách địa chỉ thư, làm sạch danh sách này, tạo nhiều bản sao và thiết kế, và được kiểm tra tính hợp pháp nhiều lần để có được sự chấp thuận cần thiết. Tám tuần sau, thư đã sẵn sàng để gửi.
Trong một thế giới mà mọi người quyết định bỏ qua một trang web sau ba giây và Quicken Loans đưa ra câu trả lời cho người nộp đơn xin thế chấp trực tuyến trong chưa đầy mười phút, tám tuần chuẩn bị cho một bài kiểm tra email đã đẩy một công ty đến ranh giới của việc triển khai những hoạt động không liên quan. Tuy nhiên,không gian làm việc như vậy lại là tiêu chuẩn đối với nhiều lãnh đạo.
Chúng ta đều chứng kiến cách công nghệ kỹ thuật số cho phép các nhà marketing tham gia vào quá trình sáng tạo phương pháp mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiệu quả hơn. Nhưng để tận dụng ưu thế mới từ công nghệ kỹ thuật số đòi hỏi các nhà lãnh đạo marketing đương nhiệm của các tổ chức phải nhạy bén hơn trong suy nghĩ và có thiên hướng hành động. Nói cách khác, họ phải trở thành agile.
Agile, trong bối cảnh marketing, có nghĩa là sử dụng dữ liệu và phân tích để liên tục cung cấp các cơ hội hoặc giải pháp đầy hứa hẹn cho các vấn đề xảy ra trong thời gian thực, triển khai kiểm tra nhanh chóng, đánh giá kết quả và lặp lại tốc độ nhanh. Ở quy mô lớn, một tổ chức marketing Agile hoạt động tối đa hóa chức năng có thể thực hiện hàng trăm chiến dịch cùng một lúc và nhiều ý tưởng mới mỗi tuần. (Để biết thêm Agile là gì, tìm đọc “Bạn muốn trở Agile? Học hỏi từ nhóm phát triển CNTT.”)
Sự thật là, nhiều tổ chức marketing nghĩ rằng họ đang làm việc theo phương pháp Agile vì họ đã áp dụng một số nguyên tắc của Agile, chẳng hạn như kiểm tra và học hỏi hoặc phụ thuộc vào các nhóm phát triển liên chức năng. Nhưng khi bạn phân tích sâu hơn, bạn nhanh chóng nhận thấy đó chỉ là một phần của Agile, vì vậy chỉ thu được một phần lợi ích. Ví dụ: marketing thường không có sự hỗ trợ của bộ phận pháp lý, CNTT hoặc tài chính, do đó, việc phê duyệt, sự phụ thuộc vào cách thức vận hành hoặc phân bổ chi tiêu chậm. Hoặc các đại lý của họ và đối tác trong lĩnh vực công nghệ không phù hợp với nhu cầu về tốc độ và không thể dịch chuyển đủ nhanh. Nói một cách đơn giản: nếu bạn không xây dựng Agile cho toàn hệ thống, thì bạn không phải là Aigle.
Đối với các công ty cạnh tranh trong thời kỳ siêu đổi mới, đây là một vấn đề. Trong nhiều công ty, doanh thu từ các dịch vụ phân khúc và các dòng sản phẩm sử dụng kỹ thuật Agile đã tăng lên gấp bốn lần. Và ngay cả những tổ chức marketing có hiểu biết kỹ thuật số tốt nhất, nơi thường ghi nhận rất ít khả năng cải tiến, đã tăng doanh thu từ 20% lên 40%. Agile cũng giúp tăng tốc độ: các tổ chức marketing trước đây mất nhiều tuần hoặc thậm chí hàng tháng để có được một ý tưởng tốt và thể hiện ý tưởng này thành một đề nghị tới khách hàng, họ thấy rằng sau khi áp dụng giải pháp marketing Agile, họ có thể làm điều đó trong thời gian chưa đến hai tuần.
Xây dựng tổ chức marketing của bạn trở thành Agile không phải là một vấn đề đơn giản, nhưng chúng tôi đã tìm ra cách thực tế và hiệu quả để đạt được điều đó.
Sắp xếp các đội Agile marketing thành một nhóm phát triển thống nhất
Có một số điều kiện tiên quyết để Agile marketing hoạt động. Một tổ chức marketing phải ý thức rõ ràng về những gì họ muốn đạt được thông qua sáng kiến Agile của mình (ví dụ: phân khúc khách hàng muốn giành được hoặc cải thiện quá trình đưa ra quyết định của khách hàng) và có đủ dữ liệu, thông tin phân tích và cơ sở hạ tầng kỹ thuật dành cho marketing phù hợp. Thành phần công nghệ này giúp nhân viên marketing nắm bắt, tổng hợp và quản lý dữ liệu từ các hệ thống khác nhau; đưa ra quyết định dựa trên xu hướng tiên tiến và các mô hình về hành động tốt nhất tiếp theo là gì; tự động phân phối các chiến dịch và tin nhắn trên các kênh; và đưa kết quả theo dõi khách hàng và hiệu suất tin nhắn vào hệ thống. (Cần lưu ý rằng các công cụ công nghệ không nhất thiết phải hoàn hảo. Trên thực tế, nó có thể là một cái bẫy khiến mọi người tập trung vào đó quá mức. Thực tế cho thấy hầu hết các công ty đã có đủ/thừa các công cụ)
Một điều kiện tiên quyết quan trọng khác là sự tài trợ và vai trò quản lý trong việc chuyển giao sang Agile của các nhà lãnh đạo marketing cao cấp. Họ cung cấp các nguồn lực chính và hỗ trợ quan trọng khi triển khai cách làm việc mới gặp phải sự phản đối, đây là điều không thể tránh khỏi.
Những yếu tố này rất quan trọng để thành công, nhưng mục quan trọng nhất là mọi người được tập hợp lại thành một nhóm phát triển nhỏ với các thành viên tài năng có thể làm việc cùng nhau với tốc độ nhanh. Họ nên có kỹ năng thuộc nhiều chức năng khác nhau (cả bên trong và bên ngoài), được hình thành từ công việc “BAU” (business as usual – công việc như thường lệ) của họ để làm việc cùng nhau toàn thời gian và được xếp vào một “phòng cạnh tranh” (triển lãm). Nhiệm vụ của nhóm cạnh tranh (vì các nhóm này đôi khi được gọi như vậy – mặc dù các công ty cũng đề cập đến chúng bằng các tên khác, chẳng hạn như “nhóm” hoặc “bộ lạc”) là thực hiện một loạt các thí nghiệm quay vòng nhanh được thiết kế để tạo ra tác động thực tế theo hướng từ dưới lên.
Bảng:
Vòng tròn to:
Core War-Room team: Các thành viên chính của nhóm cạnh tranh
Project Manager…: Nhà quản lý dự án – Scrum Master – Media Lead – Copywriter – Giám đốc nghệ thuật – HTML Developer – Nhà thiết kế UX – SEO lead – Tagging Developer – Analytics Lead
Vòng trong nhỏ:
Extended War-room lead: Các thành viên mở rộng
Trưởng Marketing – Trưởng bộ phận kinh doanh – Bộ phận pháp lý – IT
Thành phần chính xác của đội cạnh tranh phụ thuộc vào nhiệm vụ được lên kế hoạch thực hiện. Các kiểm thử liên quan đến nhiều phức tạp mang tính chất cá nhân hóa sẽ cần một nhóm phát triển chủ yếu tập trung vào phân tích. Ngược lại, nếu sáng kiến Agile kỳ vọng triển khai số lượng lớn các kiểm thử tối ưu hóa tỷ lệ chuyển đổi với quy mô nhỏ, việc này sẽ có ý nghĩa hơn khi đặt lên các nhà thiết kế có kinh nghiệm với người dùng và tài năng quản lý dự án.
Dù thành phần của nhóm phát triển là những ai, phòng cạnh tranh cần phải có những phương pháp giao tiếp rõ ràng với các nhóm phát triển khác trong toàn bộ tổ chức và các quy trình nhanh chóng để truy cập những phương pháp này. Ví dụ: mua tài sản dành cho marketing thường cần quy trình xem xét mua sắm và phê duyệt pháp lý. Vì vậy, nhóm phát triển phòng cạnh tranh phải có quyền tiếp cập hợp pháp những người chủ chốt và hoạt động mua sắm để thương lượng thay đổi. Tại một ngân hàng cố gắng thiết lập một phòng cạnh tranh, gặp sự phản đối đáng kể trong việc trao quyền cho người đại diện từ phòng pháp luật và ban điều hành vì cạnh tranh trong ưu tiên. Nhưng giám đốc marketing biết cách tiếp cận Agile của họ sẽ không hoạt động nếu không có những người đại diện đó, vì vậy, tất cả các nhà lãnh đạo có liên quan sẽ bị thúc ép để làm cho việc đó xảy ra. Những người này cần phải được xác định từ trước và “thỏa thuận mức dịch vụ” được đưa ra, để làm rõ yêu cầu họ phải phản ứng nhanh như thế nào. Các mô hình tương tác tương tự có thể cần thiết với các nhóm CNTT, tuân thủ/rủi ro và tài chính.
Bản thân nhóm phát triển cần đủ nhỏ để mọi người vẫn có trách nhiệm rõ ràng với nhau — 8 đến 12 là số lượng tối đa. Jeff Bezos từng nhắc tới “nhóm phát triển hai pizza” nổi tiếng, điều này nghĩa là số lượng người trong nhóm phát triển không lớn hơn số lượng người ăn được hai chiếc pizza.
Một “scrum master” lý tưởng là người có kinh nghiệm Agile và thường xuyên làm việc với một trợ lý, dẫn dắt nhóm phát triển. Các scrum master đưa ra ưu tiên, xác định giả thuyết, quản lý tính năng sản phẩm cần phát triển, xác định các nguồn lực cần thiết, và quản lý “sprint” (chu kỳ làm việc một đến hai tuần).
Xây dựng một phòng cạnh tranh Agile sẽ yêu cầu làm việc theo những cách mới với các cơ quan bên ngoài, bổ sung chiều sâu vào các lĩnh vực tài nguyên chính như mua sắm phương tiện truyền thông, sáng tạo và thiết kế UX hoặc phân tích khi cần. Làm việc với tốc độ Agile có thể gây khó khăn cho quy trình làm việc đang được áp dụng tại cơ quan, nhưng chúng tôi nhận thấy rằng khi họ bắt đầu theo kịp tiến độ, việc tăng hiệu suất làm việc sẽ chứng minh sự thay đổi trong quy trình.
Các nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức marketing hiểu cần phải giám sát hoạt động của nhóm phát triển phòng cạnh tranh. Nhưng họ nên tương tác với nhóm phát triển một cách nhẹ nhàng – ví dụ: khoảng ba đến bốn tuần một lần. Bảng điện tử hiển thị tự động các chỉ số chính có thể giúp cung cấp khả năng lãnh đạo với tính minh bạch.
Tìm hiểu về những gì các nhóm phát triển phòng cạnh tranh làm, người ta có thể nghĩ rằng thực hành Agile chỉ áp dụng cho các hoạt động marketing trực tiếp. Nhưng các phương pháp agile có thể cải thiện hiệu suất phát triển sản phẩm, marketing mix và cũng như marketing thương hiệu bằng cách cung cấp phản hồi thường xuyên hơn, cho phép tiến hành kiểm thử và lặp lại ý tưởng và truyền thông trên thị trường, và đẩy nhanh quá trình chuyển giao tác động từ nỗ lực thương hiệu.
Tổng quan từng bước mà một nhóm Agile marketing thực hiện
Sau đây là cách một nhóm phát triển Agile hoạt động
Đồng hành cùng lãnh đạo và xây dựng kỳ vọng cho nhóm phát triển
Một khi phòng cạnh tranh được thành lập, đơn vị này làm việc với các nhà lãnh đạo của tổ chức marketing và các bên liên quan quan trọng khác để sắp xếp mọi người triển khai từng mục tiêu của sáng kiến. Sau đó, phòng cạnh tranh tổ chức một cuộc họp triển khai để thiết lập rõ ràng các quy tắc và tiêu chuẩn thuộc nền tảng cũ không được áp dụng nữa, và thông báo văn hóa Agile và kỳ vọng Agile: sự hợp tác toàn diện và liên tục; tốc độ; tránh “công việc như thường lệ”; nắm bắt những điều bất ngờ; phấn đấu cho sự đơn giản; ý kiến dựa trên dữ liệu; trách nhiệm và trên tất cả là đặt khách hàng là trung tâm của mọi quyết định.
Thiết kế và ưu tiên kiểm thử
Đối với từng cơ hội hoặc vấn đề được xác định, nhóm phát triển xây dựng cả hai ý tưởng về cách cải thiện trải nghiệm và cách kiểm thử những ý tưởng đó. Đối với mỗi giả thuyết, nhóm phát triển thiết kế một phương pháp kiểm thử và xác định các chỉ số hiệu suất làm việc (KPIs). Khi một danh sách các kiểm thử tiềm năng được liệt kê, kiểm thử được ưu tiên dựa trên hai tiêu chí: có tiềm năng tác động kinh doanh và dễ thực hiện. Các ý tưởng ưu tiên được đặt ở danh sách đầu tiên để được kiểm tra ngay lập tức.
Thực hiện kiểm thử
Nhóm phát triển này thực hiện kiểm thử trong sprint một đến hai tuần để xác thực xem các phương pháp tiếp cận được đề xuất có hoạt động hay không. Ví dụ: thay đổi khẩu hiệu hành động hoặc đưa ra đề nghị cho một phân đoạn cụ thể dẫn đến nhiều khách hàng hoàn tất quy trình đăng ký vay trực tuyến của ngân hàng? Nhóm phát triển cần vận hành hiệu quả — một vài cuộc họp, trong đó có những cuộc họp ngắn và quan trọng — để quản lý mức nguyên liệu đầu vào hiệu quả, với quy trình sản xuất và phê duyệt được sắp xếp hợp lý. Một nhóm phát triển tại một ngân hàng châu Âu đã tiến hành một loạt các bài kiểm thử phương tiện truyền thông hàng tuần có hệ thống trên tất cả các danh mục và chi tiêu được phân bổ lại dựa trên cơ sở phát hiện liên tục. Nỗ lực này đã giúp tăng tỷ lệ chuyển đổi gấp 10 lần.
Lặp lại ý tưởng dựa trên kết quả
Nhóm phát triển phải có các cơ chế theo dõi hiệu quả và chính xác tại chỗ để báo cáo nhanh về hiệu suất của từng kiểm thử. Scrum Master thực hiện các phiên xem xét để đánh giá kỹ lưỡng phát hiện trong kiểm thử và quyết định cách mở rộng các kiểm thử mang lại kết quả đầy hứa hẹn, thích ứng với phản hồi và dừng các kiểm thử không hiệu quả — tất cả trong một khung thời gian nén.
Vào cuối mỗi chu kỳ sprint, nhóm phát triển phòng cạnh tranh báo cáo tóm tắt lồng ghép các bài học kinh nghiệm và thông báo kết quả cho các bên liên quan chính. Các scrum master thiết lập lại ưu tiên dựa trên kết quả từ các kiểm thử trước sprint và tiếp tục xác định tính năng ưu tiên của sản phẩm cho lần sprint tiếp theo.
Mở rộng quy mô trên toàn tổ chức
Giúp cả nhóm cùng làm việc với nhau là rất tốt, nhưng mục tiêu cuối cùng là toàn bộ tổ chức marketing hoạt động theo phương pháp Agile. Để đạt được điều này đòi hỏi việc sẵn sàng đầu tư thời gian và nguồn lực xây dựng để gắn kết Agile.
Bước đầu tiên trong việc mở rộng quy mô là xây dựng độ tin cậy. Khi phòng cạnh tranh làm việc theo cách của mình thông qua các kiểm thử, kết quả của các thực hành Agile sẽ bắt đầu lan truyền trên toàn tổ chức marketing. Đối với mỗi kiểm thử tạo ra kết quả đầy hứa hẹn, nhóm phát triển có thể dự báo tác động trên quy mô và cung cấp thông tin tóm tắt cho tổ chức marketing, với hướng dẫn thiết lập một loạt quy tắc kinh doanh để sử dụng cho các hoạt động và sáng kiến dựa trên cơ sở tìm kiếm rộng rãi hơn. Với độ tin cậy, việc thêm các nhóm phát triển agile sẽ dễ dàng hơn; một công ty bán lẻ toàn cầu mà chúng tôi biết đã mở rộng hoạt động từ mười ba phòng cạnh tranh hoạt động song song.
Khi các công ty thêm phòng cạnh tranh mới, điều quan trọng là mỗi người phải tập trung chặt chẽ vào một mục tiêu, sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể, dựa trên mục tiêu kinh doanh của công ty. Một số công ty, ví dụ, có một nhóm phát triển tập trung vào việc tìm kiếm/mua lại khách hàng và nhóm phát triển khác tập trung vào việc tăng doanh sô từ khách hàng hiện tại. Những bộ phận khác có các nhóm phát triển dành riêng cho các sản phẩm khác nhau, phân mảng khách hàng hoặc các điểm then chốt trong hành trình của khách hàng.
Chúng tôi khuyên bạn nên bổ sung từng nhóm phát triển Agile vào từng thời điểm và không nên bổ sung thêm nhóm phát triển mới cho đến khi nhóm phát triển gần nhất hoạt động hiệu quả. Khi số lượng nhóm phát triển gia tăng và khả năng của họ tăng lên, họ có thể bắt đầu mở rộng trọng tâm của mình để đảm nhận trách nhiệm thiết lập các quy tắc kinh doanh và thực thi những quy tắc này. Cách tiếp cận có hệ thống đó không chỉ cung cấp cho mỗi nhóm phát triển mới sự hỗ trợ chuyên sâu khi trực tuyến; cách tiếp cận này cũng cho phép các nhà lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng từng loại chỉ số của bảng điện tử mà nó có thể sử dụng để theo dõi và quản lý hiệu suất cho từng nhóm phát triển. “Tháp điều khiển” này cũng giúp sắp xếp các nguồn lực, chia sẻ các phương pháp thực hành hay và giúp vượt qua các vấn đề quan liêu. Bằng cách mở rộng theo phương pháp này, nhóm phát triển tháp điều khiển có cơ hội mang theo tất cả khả năng hỗ trợ marketing, mọi thứ từ quản lý khách hàng đến phân tích mua sắm, vì vậy tổ chức có thể hoạt động ở tốc độ cao hơn.
Một nhà bán lẻ ở Bắc Mỹ đã thành lập một tháp kiểm soát marketing agile và một số phòng cạnh tranh để mở rộng quy mô cá nhân hóa trên tất cả các danh mục chính. Tháp điều khiển đảm bảo rằng hàng trăm kiểm thử thực hiện mỗi năm không xung đột và công nghệ phù hợp được sử dụng để thu thập dữ liệu thích hợp từ các đối tượng được chỉ định và cung cấp trải nghiệm cá nhân trên các danh mục và kênh. Mỗi phòng cạnh tranh tập trung vào việc kiểm thử có hệ thống các thuộc tính truyền thông khác nhau và tối ưu hóa chuyển đổi trên trang web của công ty trong các danh mục. Sau mười tám tháng, thông lượng chiến dịch marketing của nhà bán lẻ đã tăng gấp bốn lần, sự hài lòng của khách hàng đã tăng 30% và doanh số điện tử đã tăng gấp đôi.
Khi kết quả đầy hứa hẹn từ kiểm thử trở thành quy tắc kinh doanh và khi số lượng phòng cạnh tranh phát triển, thông tin phân tích chi tiết được tạo ra từ thực hành Agile sẽ định hình phần lớn các hoạt động marketing của tổ chức.
Thông thường khi Giám đốc điều hành marketing có dự định thay đổi thì thường nói về những thách thức liên quan đến công việc kinh doanh như thường lệ. Bằng cách tích cực thực hành Agile, các nhà marketing có thể chuyển đổi tổ chức của họ thành các nhóm phát triển chuyển động nhanh giúp thúc đẩy tăng trưởng liên tục cho doanh nghiệp.
Nguồn: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/agile-marketing-a-step-by-step-guide
