Hiện nay, Agile không chỉ được biết đến trong giới công nghệ nữa mà đang tiến bước vào các lĩnh vực và chuyên ngành khác nhau, từ phát triển sản phẩm đến sản xuất và marketing – và giờ đây Agile đang thay đổi cách tổ chức tuyển dụng, phát triển và quản lý con người.
Có thể nói rằng trong lĩnh vực quản trị nhân lực (HR) hiện đang ứng dụng “Agile rút gọn”, ứng dụng những nguyên tắc chung nhưng lược bớt những phần thuộc về thế giới công nghệ. Đây là sự chuyển đổi từ mô hình nguyên tắc và kế hoạch sang một mô hình nhanh hơn, đơn giản hơn nhờ vào sự phản hồi của các chính thành viên nhóm. Mô hình mới này đang bắt đầu được áp dụng trong lĩnh vực quản trị hiệu suất. (Trong một cuộc điều tra năm 2017 của Delotte, 79% lãnh đạo toàn cầu đánh giá quản trị hiệu suất linh hoạt là ưu tiên hàng đầu trong tổ chức). Tuy nhiên các quy trình HR khác cũng đang bắt đầu thay đổi.
Xu hướng xuất hiện càng nhiều ở các công ty, phần lớn bởi sức ảnh hưởng xuất phát từ IT, nơi hơn 90% tổ chức đã bắt đầu ứng dụng các phương pháp Agile. Tại Ngân hàng Montreal (BMO), sự dịch chuyển bắt nguồn từ những nhân viên công nghệ tham gia nhóm phát triển sản phẩm liên chức năng để giúp ngân hàng hướng tới khách hàng nhiều hơn. Bộ phận kinh doanh đã học được các nguyên tắc Agile từ các đồng nghiệp IT, ngược lại bộ phận IT cũng hiểu hơn từ phía đội kinh doanh về những nhu cầu của khách hàng. Kết quả là BMO giờ đây tư duy nhiều hơn về quản trị hiệu suất trên khía cạnh nhóm hơn là cá nhân. Ở các nơi khác, sự chuyển đổi HR theo hướng Agile ngày càng nhanh chóng và đều đặn hơn. GE là một ví dụ điển hình. Được xem như chuẩn mực của mô hình quản lý thông qua hệ thống kiểm soát trong nhiều năm, GE chuyển sang FastWorks, một cách tiếp cận tinh gọn giúp giản lược những kiểm soát tài chính từ trên xuống và trao quyền cho đội quản lý dự án khi có nhu cầu phát sinh.
Sự thay đổi trong HR đã đến từ rất lâu rồi. Sau Thế chiến II, khi sản xuất thống trị ngành công nghiệp, việc lên kế hoạch nằm ở trung tâm của Quản trị nhân lực: Công ty tuyển dụng những người sẽ gắn bó cả đời, gắn họ với những công việc lặp lại để hỗ trợ sự phát triển của họ, theo sát họ hàng năm trời ở các vị trí ngày càng cao hơn và tăng lương một cách chặt chẽ đi cùng với mỗi lần được thăng tiến. Các tổ chức này muốn các tài năng làm việc dựa trên kỷ luật và sự ổn định nội bộ để chắc chắn sẽ đạt kế hoạch 5 năm (hoặc là 15 năm). Các khía cạnh khác của công ty, từ mảng kinh doanh chính cho đến hành chính đều vận hành, cân đối ngân sách, lên kế hoạch với tầm nhìn dài hạn. HR xem xét lại và hỗ trợ những gì họ đang làm.
Đến thập niên 90, khi mà tình hình kinh doanh trở nên khó đoán hơn và các công ty cần phải đón nhận các kỹ năng mới thật nhanh, thì phương pháp truyền thống dần trở nên không còn phù hợp dù vẫn chưa hoàn toàn biết mất. Xu hướng tuyển dụng từ bên ngoài để linh hoạt hơn thay thế việc phát triển trong nội bộ hay thăng cấp. Thù lao lớn giúp quản lý thoải mái hơn trong việc thưởng nhân viên vì thành tựu hay sự phát triển trong vai trò của mình. Mặc dù vậy, trong phần lơn các phần còn lại, mô hình cũ vẫn tiếp diễn. Giống như các lĩnh vực khác, HR được xây dựng trong dài hạn. Việc lên kế hoạch cho lực lượng lao động và kế nhiệm vẫn tiếp diễn ngay cả khi sự thay đổi của nền kinh tế và doanh nghiệp thường khiến những kế hoạch này trở nên lỗi thời. Khen thưởng hằng năm vẫn tiếp diễn dù cho phần lớn mọi người bất mãn với chúng.
Chúng ta đang thấy ngày càng có nhiều sự chuyển đổi hơn. Câu hỏi ở đây là tại sao lại là thời điểm hiện này? Bởi sự liên tục đổi mới đã trở thành hoạt động chiến lược của hầu hết các công ty thay vì chỉ là một hoạt động phụ. Để hiểu được nó, doanh nghiệp học tập từ các công ty phần mềm ở thung lũng Silicon những ứng dụng của phương pháp Agile trong quản lý dự án. Vậy là mô hình chiến lược từ trên xuống được thay thể bằng mô hình định hướng người dùng và nhanh gọn hơn, giúp thích nghi tốt hơn trong tương lai như sản xuất bản mẫu, chu trình phản hồi nhanh hơn, quyết định theo nhóm, và sử dụng các “sprint” lấy đầu mục công việc làm trọng tâm. Như giám đốc phụ trách chuyển đổi của BMO đã kết luận “Tốc độ là một loại tiền tệ mới trong kinh doanh”.
Cùng với sự biến mất của những lý lẽ kinh doanh cho hệ thống HR và chỉ dẫn về Agile sẵn có cho việc áp dụng, quản trị nhân lực cuối cùng cũng có sự thay đổi mà nó chờ đợi. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ dẫn chứng một vài thay đổi các công ty đang thực hiện và mô tả khó khăn họ mắc phải trong quá trình chuyển đổi HR theo Agile.
Những thách thức lớn nhất
HR liên quan tới tất cả các khía cạnh và nhân viên của một tổ chức, quá trình chuyển đổi Agile với HR sẽ mạnh mẽ hơn và khó khăn hơn sự chuyển đổi ở các lĩnh vực khác. Các công ty đang thiết kế lại các phương pháp quản trị nhân tài của mình theo những khía cạnh sau:
Đánh giá năng lực
Khi doanh nghiệp ứng dụng Agile vào các hoạt động cốt lõi của mình, họ từ bỏ việc lên kế hoạch chỉ tiết cho dự án trong khoảng thời gian một năm, hoặc dài hơn. Vậy nên trong rất nhiều trường hợp, hoạt động đầu tiên của HR sẽ là đánh giá năng lực hằng năm, cùng với mục tiêu của nhân viên được định hướng theo kế hoạch của doanh nghiệp và đơn vị hằng năm. Do các cá nhân làm việc với các dự án ngắn hạn trong nhiều quãng thời gian khác nhau, được thực hiện bởi các lãnh đạo khác nhau và hoạt động xoay quanh nhóm nên ý tưởng đánh giá năng lực một lần mỗi năm bởi một quản lý duy nhất cùng không còn hiệu quả. Họ cần được phản hồi nhiều hơn, thường xuyên hơn, từ nhiều người hơn.
Một cuộc khảo sát ở thời kì đầu của CEB chỉ ra rằng mọi người thường nhận được ít phản hồi và hỗ trợ hơn khi cấp quản lý thực hiện đánh giá hằng năm. Tuy nhiên, đó là bởi vì nhiều công ty không hành động gì cả. Quản lý không có áp lực phải thực hiện một hệ thống phản hồi mới và chuyển sự chú ý của họ tới các ưu tiên khác. Thế nhưng việc từ bỏ đánh giá năng lực hằng năm mà không có kế hoạch thay thế chắc chắn sẽ dẫn đến thất bại.
Kể từ khi nhận ra bài học đắt giá đó, nhiều công ty đã chuyển sang đánh giá năng lực thường xuyên hơn, thường được thực hiện theo các dự án. Sự thay đổi này đang diễn ra ở rất nhiều ngành bao gồm bán lẻ (Gap), dược phẩm (Pfizer), bảo hiểm (Cigna), đầu tư (OppenheimerFunds), hàng tiêu dùng (P&G) và kiểm toán (tất cả công ty trong Big Four). Nó cũng rất nổi ở GE, xuyên suốt hoạt động kinh doanh của công ty và IBM. Nhìn chung, các công ty đang hướng đến việc đưa ra phản hồi tức thời hơn xuyên suốt năm để nhóm có thể trở nên linh hoạt hơn, lỗi được sửa chữa ngay trong quá trình thực hiện, tăng năng suất và học hỏi thông qua các phân đoạn lặp – tất cả đều là các nguyên tắc chính của Agile.
Với xu hướng lấy người dùng làm trung tâm, nhà quản lý và nhân viên đều phải cùng nhau trực tiếp kiến tạo, kiểm tra và cải tiến quy trình mới. Ví dụ, Johnson & Johnson đã thực hiện một thử nghiệm: Họ thử một quy trình phản hồi liên tục mới, sử dụng ứng dụng được lập trình riêng để nhân viên, đồng nghiệp và quản lý có thể trao đổi bình luận trong thời gian thực.
Quy trình mới là một nỗ lực nhằm loại bỏ mô hình “5 cuộc trò chuyện” dựa trên tình huống của J&J (tập trung vào xác định mục tiêu, thảo luận về sự nghiệp, đánh giá năng lực giữa năm, đánh giá cuối năm và đánh giá chế độ lương và đãi ngộ) và hướng đến mô hình đối thoại liên tục. Những người tham gia thử nghiệm được yêu cầu chia sẻ xem mọi thứ diễn ra như thế nào, có những lỗi gì, v.v… Cuộc thử nghiệm kéo dài 3 tháng. Lúc đầu chỉ có 20% quản lý của ban điều hành tích cực tham gia. Thói quen từ những năm trước về đánh giá theo năm thật khó để vượt qua. Tuy nhiên sau đó, công ty sử dụng hoạt động tập huấn để chỉ cho quản lý thấy phản hồi tốt là như thế nào và những nhà “vô địch trong thay đổi” được chọn để làm mẫu cho những hành vi tích cực với đội của mình. Vào đợt cuối cùng của quý, 46% quản lý trong nhóm điều hành đã tham gia và thực hiện trao đổi 3.000 phản hồi.
Regeneron Pharmaceuticals, một công ty công nghệ sinh học đang phát triển rất nhanh, còn tiến xa hơn với phương thức đánh giá của mình. Michelle Weitzman-Garcia, người đứng đầu mảng phát triển nhân sự của Regeneron, tranh luận rằng năng suất của những nhà khoa học làm việc trong quá tình phát triển thuốc, nhóm cung cấp sản phẩm, đội bán hàng và các phòng chức năng của công ty không nên được đánh giá cùng một kiểu. Bà quan sát thấy rằng những nhóm nhân viên này cần những phản hồi khác nhau và thậm chí họ còn hoạt động theo những lịch làm việc khác nhau.
Do vậy công ty tạo nên 4 quy trình đánh giá tách biệt nhau, theo sát nhu cầu của những nhóm khác nhau. Ví dụ như những nhà khoa học nghiên cứu và nghiên cứu sinh mong muốn có những thang đo và được đánh giá theo năng lực. Vậy là họ gặp quản lý hai lần một năm để đánh giá năng lực và mốc hoàn thành công việc. Nhóm hay phải tiếp xúc với khách hàng sẽ có phản hồi từ khách hàng trong đánh giá của mình. Mặc dù việc phải quản lý bốn quy trình khác nhau khiến mọi thứ phức tạp hơn, chúng đều củng cố cho nguyên tắc của phản hồi liên tục. Weitzman-Garcia cũng nói rằng ích lợi đối với tổ chức là lớn hơn rất nhiều so với chi phí cho HR.
Đào tạo, huấn luyện
Những công ty ứng dụng phương pháp Agile trong quản lý nhân viên hiệu quả thường đầu tư vào mài dũa khả năng đào tạo của quản lý. Những giám sát viên ở Cigna trải qua chương trình “huấn luyện” được thiết kế cho những nhà quản lý bận rộn: Nó được chia nhỏ thành những video dài 90 phút hằng tuần, có thể được xem bất cứ khi nào họ có thời gian. Giống như “những sprint học tập” trong quản lý dự án Agile, giám sát viên cũng tham gia vào những buổi học ngắn rồi sau đó hoạt động đơn lẻ, cho phép cá nhân có thể suy ngẫm lại và thử những kỹ năng mới trong công việc. Phản hồi giữa các đồng nghiệp cũng được lồng ghép trong chương trình đào tạo quản lý của Cigna: nhân viên lập nên những nhóm học tập để chia sẻ ý tưởng và chiến lược. Họ có được những cuộc nói chuyện mà công ty mong muốn giám sát viên có với người báo cáo trực tiếp với mình, nhưng họ cảm thấy thoải mái chia sẽ các lỗi lầm với người khác hơn mà không sợ bị “đánh giá”.
DigitalOcean, một công ty khởi nghiệp ở New York tập trung vào dịch vụ hạ tầng cho phần mềm, thuê hẳn một huấn luấn viên chuyên nghiệp toàn thời gian trong công ty để giúp nhà quản lý đưa ra phản hồi tốt hơn tới nhân viên, đồng thời phát triển khả năng đào tạo nội bộ. Ý tưởng chung là khi một người được trải nghiệm tập huấn tốt, người đó sẽ trở thành huấn luyện viên tốt hơn. Không phải ai cũng có thể trở thành một huấn luyện viên tuyệt vời – những người ở trong công ty thích lập trình hơn là đào tạo có thể đi theo lộ trình sự nghiệp thiên về kỹ thuật – tuy nhiên kỹ năng đào tạo được coi là rất cần thiết với sự nghiệp quản lý.
P&G cũng có ý định biến quản lý trở thành những huấn luyện viên tốt hơn. Đây là một phần của nỗ lực lớn hơn nhằm tái xây dựng hệ thống đào tạo và phát triển dành cho các giám sát viên và tăng cường vai trò của họ ở trong tổ chức. Bằng việc đơn giản hoá quy trình đánh giá năng lực, tách biệt sự đánh giá khỏi những cuộc thảo luận phát triển, và xoá bỏ những phiên họp xếp hạng nhân sự (hành động khá là độc đoán từ giám sát viên dựa trên mô hình xếp hạng khá chủ quan và chính trị), P&G đã tiết kiệm rất nhiều thời gian cho việc phát triển nhân sự. Tuy nhiên, việc thay đổi những giám sát viên từ đánh giá nhân viên sang đào tạo họ trong công việc hằng ngày là một thử thách với văn hoá giàu truyền thống của P&G. Vậy là công ty đầu tư mạnh vào việc đào tạo giám sát viên, tập trung vào cách tổ chức các ưu tiên hay mục tiêu của nhân viên, hay phản hồi cho những đóng góp, cũng như dung hoà mong muốn sự nghiệp của nhân viên với những nhu cầu kinh doanh, kế hoạch học tập và phát triển. Xây dựng năng lực và mối quan hệ của nhân viên với giám sát viên được kỳ vọng sẽ làm tăng sự gắn bó, từ đó sẽ giúp công ty cải tiến và phải triển nhanh hơn. Thậm chí ngay cả khi ban giám sát vẫn nằm ngoài sự dịch chuyển văn hoá của công ty, P&G đã có những báo cáo về sự cải thiện trên nhiều lĩnh vực, ở tất cả các cấp quản lý.
Các đội nhóm
Hệ thống HR cũ thường tập trung vào mục tiêu, hiệu suất và nhu cầu, và thường ở mức độ cá nhân. Nhưng các tổ chức hiện nay có xu hướng làm việc theo các dự án khác nhau, do vậy hệ thống quản lý và hệ thống quản lý nhân tài đang tập trung vào hoạt động nhóm nhiều hơn. Các nhóm được hình thành, hoạt động và tái tạo mục tiêu hay nhiệm vụ với Scrum ở cấp nhóm để thích nghi nhanh chóng với dòng thông tin mới. (“Scrum” có thể là thuật ngữ biết đến nhiều nhất trong Agile. Thuật ngữ này xuất phát từ môn bóng bầu dục, chỉ tư thế mỗi khi chuẩn bị bắt đầu trận đấu các cầu thủ thường hay quây chặt lại thành một nhóm với nhau). Các nhóm cũng tự chịu trách nhiệm cho việc kiểm soát quá trình của riêng mình, xác định các khó khăn, đánh giá kĩ năng lãnh đạo, hay tạo ra các thông tin chuyên sâu từ đó đề xuất cải thiện tình hình.
Trong khuôn khổ nội dung như vậy, các tổ chức phải học cách đối mặt với:
Các đánh giá đa chiều. Nhận xét từ đồng nghiệp (hay đánh giá ngang hàng) rất quan trọng để chỉ ra đi đúng hướng cũng như phát triển nhân viên trong một môi trường Agile, vì chính thành viên nhóm là người biết rõ nhất ai đang đóng góp những gì cho nhóm. Việc đánh giá như vậy hiếm khi được coi là một quy trình chính thức, và những lời nhận xét thường chỉ dành cho nhân viên chứ không phải từ người giám sát. Một phần vì những nhận xét mang tính xây dựng và tránh những trường hợp gây tổn hại tới các đồng nghiệp, điều mà thường xảy ra trong các nơi làm việc siêu cạnh tranh.
Nhưng một vài nhà quản lý tin rằng đánh giá ngang hàng nên có sự ảnh hưởng lên các đánh giá về chất lượng công việc. Diane Gherson, người đứng đầu bộ phận HR của IBM giải thích rằng, “Các mối quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên thay đổi theo hoàn cảnh của một mạng lưới [thay đổi theo loạt dự án mà nhân viên làm việc]”. Bởi trong môi trường làm việc Agile sẽ không thể “kiểm soát” chất lượng công việc theo cách cũ, các quản lý tại IBM sẽ yêu cầu những thông để giải quyết các vấn đề ngay từ sớm khi mới phát hiện ra chúng. Trừ khi đó là vấn đề nhạy cảm, những thông tin cần được chia sẻ ở các cuộc họp hằng ngày và giới thiệu trong một ứng dụng. Trong đó, nhân viên có thể chọn các nhà quản lý hoặc người khác để nhận xét. Rủi ro về các hành vi “không lành mạnh” sẽ được giảm nhẹ bởi nhóm cũng sẽ có những đánh giá ngang hàng về người giám sát. Những ai cố “dìm hàng” đồng nghiệp của mình cũng sẽ bị nêu tên.
Ở các tổ chức Agile, các nhận xét từ dưới lên (nhân viên đánh giá trưởng nhóm hay giám sát viên) cũng được đánh giá cao. Các trung tâm nghiên cứu phi lợi nhuận của tập đoàn Mitre Corporation khuyến khích hành động này, nhưng họ thấy rằng việc này yêu cầu nhiều nỗ lực với sự tập trung cao. Họ bắt đầu với các cuộc khảo sát thường kì (bí mật) và các thảo luận nhóm để tìm ra vấn đề nào mà mọi người muốn thảo luận với quản lý của họ. HR lúc này sẽ lọc ra các dữ liệu cho các giám sát viên để thông báo các cuộc hội thoại với các bao cáo trực tiếp. Tuy nhiên, các nhân viên lúc đầu hay ngần ngại việc cung cấp các nhận xét dành cho cấp trên, mặc dù việc nhận xét là ẩn danh và được lưu ý rằng chỉ sử dụng cho mục đích phát triển chương trình. Đơn giản là họ không quen với việc nói ra suy nghĩ của mình về những cấp lãnh đạo của mình.
Motre cũng rút ra rằng các yếu tố quan trọng nhất để cấp dưới thẳng thắn hơn là việc các quản lý có thể nói rằng họ muốn nghe các lời nhận xét và trân trọng những đánh giá đó. Nếu không thì mọi người có thể sẽ lo lắng rằng các lãnh đạo không thật sự cởi mở với các lời nhận xét hay họ có sẵn sàng để điều chỉnh hành vi hay không. Với bất cứ cuộc khảo sát nhân viên nào, việc yêu cầu các đánh giá cấp trên nhưng lại không thực hiện đúng cách sẽ làm giảm ý nghĩa tham gia vào các cuộc khảo sát đó. Khi quy trình nhận xét và quản lý hiệu suất mới của Mitre bắt đầu, vị CEO biết được rằng các trung tâm nghiên cứu sẽ cần thực hiện lại và cải thiện hơn nữa. Một hệ thống được thay đổi cho việc đánh giá cấp trên sẽ được tung ra vào năm này.
Việc đánh giá gồm nhiều nội dung khác nhau, do vậy nhiều công ty sử dụng công nghệ để quản lý dễ dàng hơn. Các ứng dụng cho phép các giám sát viên, đồng nghiệp và khách hàng đưa ra các nhận xét cho nhau ngay lập tức, ở bất cứ nơi nào họ muốn. Các giám sát viên cũng có thể tải tất cả các nhận xét về máy. Ở một số ứng dụng, nhân viên và giám sát viên có thể tính điểm dựa trên mục tiêu; ít nhất có một ứng dụng cho phép các quản lý đánh giá các đoạn hội thoại về các nền tảng quản lý dự án như Slack. Cisco sử dụng công nghệ để thu thập các dữ liệu gốc hằng tuần, hoặc các liên kết phân cấp, từ các nhân viên về kết quả công việc của đồng nghiệp. Những công cụ như vậy cho phép các nhà quản lý thấy được sự thay đổi rõ rệt hiệu suất của các cá nhân/nhóm qua thời gian. Những ứng dụng không cung cấp các bản lưu trữ chính thức về kết quả làm việc, dĩ nhiên, nhân viên muốn thảo luận các vấn đề mặt-đối-mặt và tránh việc những thông tin này có thể tải xuống. Chúng ta biết rằng, các công ty muốn biết được những cá nhân đang có sự tiến bộ để và muốn tưởng thưởng cho họ, nhưng giấu đi các vấn đề không phải luôn là cách tốt nhất cho nhân viên của bạn.
Các quyền quyết định quan trọng. Sự thay đổi căn bản xoay quanh nhóm cũng sẽ ảnh hưởng tới các quyền ra quyết định: các tổ chức đang thúc đẩy phải đi tiên phong, trang bị và trao sức mạnh cho nhân viên để hoạt động độc lập hơn. Đó là sự thay đổi về hành vi rất to lớn, mọi người sẽ cần nhiều sự hỗ trợ để thành công. Hãy quay lại với ví dụ về Ngân hàng Montreal để hiểu hơn về cách thực hiện. Khi Ngân hàng Montreal muốn nhóm Agile thiết kế các dịch vụ khách hàng mới đã gặp phải vấn đề từ các lãnh đạo lâu năm. Họ không thực sự quen với việc này. Vì vậy ngân hàng đã “gài” các Huấn luyện viên Agile vào những nhóm kinh doanh. Họ bắt đầu bằng cách khiến mọi người kể cả các lãnh đạo cấp cao) trải nghiệm các phiên cải tiến – phản ánh thường xuyên và các cuộc họp nhận xét đánh giá được tổ chức sau mỗi phân đoạn. Đó là các hoạt động đánh giá sau-hành-động “kiểu Agile”; Mục đích là để liên tục cải thiện các quy trình. Bởi vì Cải tiến phát hiện nhanh các vấn đề và cụ thể hoá các thành công, thất bại hay nguyên nhân gốc rễ, do vậy các lãnh đạo lâu năm ở Ngân hàng Montreal ngay lập tức nhận ra được giá trị của họ. Việc này giúp họ dễ dàng hoà nhập với Agile và thả lỏng hơn trong việc đưa ra các quyết định.
Động lực nhóm đa dạng. Cuối cùng, kể từ khi nhiệm vụ của giám sát viên chuyển dần từ việc chỉ quản lý các cá nhân sang các nhiệm vụ phức tạp hơn như thúc đẩy các động lực nhóm năng suất, hiệu quả và lành mạnh hơn. Đơn vị Team Intelligence của Cisco cung cấp những hỗ trợ cho việc thúc đẩy các động lực như vậy. Đơn vị này bắt đầu bằng việc tìm ra các nhóm có kết quả làm việc tốt nhất, phân tích cách họ hoạt động, và giúp các nhóm khác học cách trở nên giống họ. Họ sử dụng một nền tảng dành cho doanh nghiệp gọi là Team Space – nơi theo dõi các dữ liệu trong các dự án của nhóm, những nhu cầu và thành tựu đạt được để đánh giá cũng như cải thiện các hạot động mà nhóm đang làm ở quy mô đơn lẻ và toàn công ty.
Chế độ lương và đãi ngộ
Việc chi tiền giờ đây cũng đang thay đổi sang Agile. Chúng ta có thể thấy rõ nhất như ở các công ty bán lẻ, như Macy’s, là việc sử dụng các khoản tiền thưởng đặc biệt cho các cá nhân có đóng góp cho công ty hơn là chỉ phụ thuộc đơn lẻ vào các khoản tăng lương cuối năm. Nghiên cứu và phương pháp đã chỉ ra rằng tiền thưởng được coi là một động hiệu quả nếu được thực hiện ngay sau khi xảy ra hành vi đóng góp. Những khoản thưởng ngay lập tức thúc đẩy mạnh mẽ các nhận xét tức thời. Các khoản tăng lương hằng năm thường ít hiệu quản hơn bởi vì mất quá nhiều thời gian để tới được mức tăng lương.
Patagonia trong thực tế đã loại bỏ các khoản tăng lương hằng năm, thay vào đó điều chỉnh mức lương cho từng công việc thường xuyên hơn để cập nhật theo tình hình thị trường nữa. Các khoản tăng cũng có thể phân bổ cho nhân viên dựa trên độ khó của các dự án, hoặc dựa trên các tiêu chí. Công ty duy trì một ngân sách dành cho 1% các cá nhân xuất sắc có đóng góp cho công ty, và giám sát viên có thể thưởng cho các trường hợp xứng đáng được nêu tên, bao gồm các đóng góp dành cho các nhóm.
Tiền thưởng cũng được sử dụng để đẩy mạnh các giá trị Agile như học tập và chia sẻ kiến thức. Ví dụ như công ty Start-up, công ty cho thuê trang phục online, Rent the Runway, đã bỏ chính sách thưởng tiền riêng lẻ, đặc biệt việc trả tiền lương theo mức cơ bản. CEO Jennifer Hyman báo cáo rằng chương trình thưởng đang dựa vào các đánh giá chân thực từ việc đánh giá lẫn nhau. Các nhân viên không chia sẻ các chỉ trích về đồng nghiệp, họ biết rằng sẽ có thể điều đó sẽ ảnh hưởng tới quyền lợi của đồng nghiệp. Hệ thống mới có thể giải quyết được cả hai vấn đề này.
DigitalOcean tái thiết kế các chính sách thưởng để đưa ra các cách giải quyết công bằng cho nhân viên và tạo ra văn hoá hợp tác trong công ty. Sự điều chỉnh lương giờ đây được thực hiện hai năm một lần nhằm phản hồi với các thay đổi nhanh chóng của thị trường lao động cũng như theo bản chất từng công việc và năng lực làm việc khác nhau. DigitalOcean đã thu hẹp khoảng cách của việc trả tiền dành cho các công việc tương đương. Điều này nhằm tránh sự cạnh tranh tiêu cực trong nội bộ không đáng có ở các văn hoá siêu cạnh tranh như Microsoft hay Amazon. Để cá nhân hoá các khoản thưởng, công ty này đã vẽ ra những ảnh hưởng của nhân viên trong vai trò của họ và những gì mà họ cần cải thiện, phát triển. Dữ liệu về tác động của cá nhân lên kinh doanh là yếu tố then chốt trong các cuộc thảo luận về chi trả lương. Đàm phán tăng lương không được khuyến khích. Và chỉ có 1% trong số những thành tựu đạt được mới được thưởng bằng tiền. Nếu không sẽ không được coi là một quy trình Thưởng-theo-chất-lượng (merit pay). Tất cả nhân viên đều có thể được thưởng, nhưng dựa trên kết quả cho công ty đạt được hơn là đóng góp cá nhân. Để hợp tác và hỗ trợ sâu hơn, DigitalOcean đang đa dạng hoá danh mục về loại phần thưởng sang các thể loại thưởng phi-tài-chính hay các món quà ý nghĩa hơn (ví dụ như một tài khoản Kindle chứa các sách hay nhất được chọn bởi CEO, v.v…)
Làm thế nào mà DigitalOcean thúc đẩy mọi người thể hiện tốt nhất mà không phải tăng các phần thưởng liên quan tới tài chính? Phó chủ tịch Matt Hoffman nói rằng họ tập trung vào việc tạo ra một văn hoá truyền cảm hứng sáng tạo và có mục đích. Điều này vẫn hiệu quả cho đến giờ. Những cuộc khảo sát gần đây nhất (thông qua Culture Amp) đã xếp hạnh DigitalOcean 17 điểm, trên mức điểm chuẩn của ngành dành cho sự hài lòng với mức thưởng.
Tuyển dụng
Kể từ sau thời kì Đại suy thoái, nền kinh tế phát triển mạnh, việc tuyển dụng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết và cũng… Agile hơn. Để phát triển quy mô nhanh chóng hơn vào năm 2015, bộ phận kỹ thuật mới của GE đã thực hiện các thử nghiệm tiên phong trong lĩnh vực tuyển dụng. Ví dụ, một nhóm liên chức năng làm việc cùng với nhau để giải quyết tất cả các yêu cầu tuyển dụng. Một quản lý nhân sự đại diện cho các bên liên quan (nội bộ), những người muốn vị trí của họ phải được lấp nhanh chóng và hợp lý. Việc tuyển dụng các quản lý xoay quanh một nhóm, (phụ thuộc vào việc họ có đang tuyển dụng hay không) hoặc một ScrumMaster có thể nhìn thấy trước chu trình.
Nhóm cần tập trung vào các vị trí trống, đồng thời phải xoá bỏ tất cả các rào cản khác, không một sự bổ nhiệm nào được thực hiện nếu vẫn có những tranh luận tiếp diễn về các ứng viên. Các công việc mở thì được xếp hạng, nhóm cần tập trung vào các vị trí tuyển dụng ưu tiên cao nhất cho tới khi hoàn thành chúng. Việc này được thực hiện theo từng đợt, do vậy, các thành viên cũng có thể chia sẻ thông tin về các ứng viên có thể phù hợp ở các vị trí khác. Nhóm tiếp tục theo dõi thời gian để hoàn thành các vị trí và quan sát tất cả các yêu cầu trên một bảng Kanban để phát hiện ra các trở ngại, ngăn cản quá trình. IBM hiện nay đã sử dụng phương pháp tiếp cận tương tự như vậy cho tuyển dụng.
Các công ty thường phụ thuộc quá nhiều vào công nghệ để tìm kiếm và theo dõi các ứng viên mà họ cho là phù hợp với môi trường làm việc Agile. GE, IBM, và Cisco đang làm việc với nhà cung cấp Ascendify để tạo ra một phần mềm chỉ để thực hiện riêng yêu cầu này. Công ty tuyển dụng trong lĩnh vực IT HackerRank cũng đưa ra một công cụ trực tuyến cho mục đích tương tự.
Học hỏi và phát triển
Giống như tuyển dụng, L&D phải thay đổi để tạo ra các kĩ năng mới nhanh hơn cho tổ chức. Hầu hết các công ty đã sử dụng một dãy các mô-đun trên mạng mà nhân viên có thể truy cập được. Hoạt động này sẽ giúp ích cho những ai có nhu cầu rõ ràng, nhưng lại dẫn tới nguy cơ tạo ra một tình huống giống như việc đưa một chiếc chìa khoá vào thư viện cho một sinh viên và yêu cầu họ tự tìm hiểu giữa một biển sách. Các tiếp cận mới hơn có sử dụng phân tích dữ liệu để phát hiện các kĩ năng phù hợp cho một số công việc cụ thể, hoặc để nâng cao hơn các kĩ năng hiện tại và gợi ý cho các nhân viên các loại hình/ khoá huấn luyện, công việc có thể phù hợp với họ dựa trên kinh nghiệm và sở thích.
IBM sử dụng Trí tuệ Nhân tạo để đưa ra các lời khuyên như vậy, bắt đầu bằng sơ yếu lí lịch của các nhân viên (trong đó có thông tin về các công việc trong quá khứ, hiện tại, những mong đợi về nghề nghiệp hay các khoá huấn luận đã hoàn thành). Công ty cũng tạo ra các khoá huấn luyện đặc thù dành cho các môi trường Agile. Ví dụ như sử dụng các giả định bằng hoạt hình được tạo từ loạt các “tính cách” để minh hoạ các hành vi “hữu ích” (ví dụ như đưa ra các lời chỉ trích có tính xây dựng).
L&D từ trước tới nay đã thực hiện việc lên Kế hoạch kế thừa (Succession Planning), bằng tư duy từ trên xuống và tầm nhìn xa áp dụng cho bất cứ ứng viên nào được chọn trước đó (có trường hợp nhiều năm trước) cho các vị trí lãnh đạo quan trọng nhất, thông thường họ hy vọng có thể thực hiện đúng theo như kế hoạch. Nhưng chúng ta lại hay thất bại trong việc thực hiện đúng như kế hoạch đề ra. Qua thời gian, các công ty sẽ thấy các vị trí lãnh đạo lâu năm sẽ để mở và nhu cầu của họ lúc này đã thay đổi. Giải pháp phổ biến nhất là lờ đi kế hoạch và bắt đầu một cuộc tìm kiếm (lại) từ đầu. Nhưng các tổ chức vẫn cứ tiếp tục lên Kế hoạch kế thừa dài-hạn này (khoảng một nửa các công ty lớn có kế hoạch để phát triển người kế thừa cho các vị trí hàng đầu). Pepsi là một trong những công ty thực hiện mô hình này nhưng giảm bớt khung thời gian. Điều này cho phép họ cập nhật ngắn gọn hơn theo từng quý về sự phát triển của các Người kế thừa tiềm năng (trái ngược với các bản cập nhật hằng năm) và trì hoãn việc bổ nhiệm, do vậy việc tìm ra Người kế thừa sẽ gần hơn khi học bắt đầu các vị trí của mình.
Các thử thách tiếp diễn
Cần nhấn mạnh rằng không phải tất cả các tổ chức/nhóm nào cũng khát khao theo đuổi sự đột phá nhanh chóng. Một vài công việc cần duy trì quy luật phần lớn ở mức cơ bản. (hãy nghĩ tới các công việc như kế toán, điều hành phòng kiểm soát hạt nhân, phẫu thuật gia…) ở các trường hợp như vậy, các thực hành liên quan tới nhân sự Agile là không cần thiết.
Kể cả khi những trường hợp này có phù hợp thì vẫn có khả năng gặp phải sự phản đối từ phía HR. Tổ chức sẽ có tất nhiều quy trình cần thay đổi để loại bỏ việc lên kế hoạch cơ bản hay mô hình thác nước (mô hình này thực hiện theo đường thẳng hơn là linh hoạt và thích ứng tốt) và một trong số các quy trình này được ghi vào hệ thống thông tin, tiêu đề công việc và các thông tin khác… Việc chuyển IT sang sử dụng điện toán đám mây đang xảy ra ngày càng độc lập và dễ dàng hơn khi sử dụng các công cụ nền tảng. Nhưng các vấn đề về con người vẫn khó có thể giải quyết ngay lập tức. Rất nhiều nhiệm vụ HR, ví dụ như các cách tiếp cập truyền thống để tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới hay các chương trình hỗ trợ sẽ trở nên lỗi thời cũng như phát triển chuyên môn trong các lĩnh vực đó.
Trong khi đó, lại xuất hiện thêm công việc mới. Giúp đỡ các giám sát viên thay thế việc “đánh giá” bằng “huấn luyện” là một thử thách to lớn không chỉ ở khía cạnh đào tạo kĩ năng đơn thuần, mà còn vì vấn đề nhạy cảm liên quan tới tên tuổi, bộ mặt và quyền hạn của họ. Chuyển đổi trọng tâm quản lý từ cá nhân sang nhóm thậm chí còn khó khăn hơn. Động lực nhóm có thể là một chiếc “hộp đen” với những ai vẫn đang vật lộn để tìm hiểu cách huấn luyện cá nhân. Câu hỏi lớn nhất ở đây là liệu các công ty có thể giúp các nhà quản lý giải quyết hết tất cả những việc này và liệu có thể thấy giá trị của việc đó không.
HR cũng yêu cầu việc tái-tạo-kĩ năng. Đó là việc học các kĩ năng mới, chuyên sâu hơn trong việc hỗ trợ IT, đặc biệt là những dữ liệu về năng lực làm việc được xử lý thông qua các ứng dụng mới. Hay yêu cầu các kiến thức sâu hơn về nhóm làm việc và giám sát thực tiễn. Trong các thập kỉ gần đây, HR không có nhiều thay đổi như các phía dây chuyền sản xuất. Nhưng áp lực đang ngày càng gia tăng, đặc biệt xuất phát từ cấp điều hành. Điều này khiến cho HR sẽ khó mà có thể tiếp tục duy trì các phương thức tìm kiếm và phát tài năng cũ được nữa.
Tác giả: Peter CappelliAnna Tavis | Nguồn: hbr.org
