Steve Wanner là một đối tác 37 tuổi được trọng vọng tại Ernst & Young, đã lập gia đình và có 4 con. Khi gặp chúng tôi một năm trước, anh luôn làm việc 12 đến 14 giờ một ngày, liên tục cảm thấy kiệt sức, và thấy rằng khó mà quan tâm đến gia đình vào buổi tối, khiến anh ta cảm thấy tội lỗi với gia đình và khó chịu. Anh ngủ rất kém, không có thời gian tập thể dục, hiếm khi ăn uống lành mạnh mà chỉ ăn vội vã trên đường đi hay tại chỗ ngồi làm việc.
Trường hợp của Wanner là rất phổ biến. Hầu hết chúng ta đáp ứng yêu cầu tăng cao ở nơi làm việc bằng cách làm nhiều giờ hơn, làm tổn hại sức khỏe, tinh thần và cảm xúc của chúng ta. Khiến giảm mức gắn bó với công việc, tăng sự mất tập trung, tỉ lệ nghỉ việc cao, và khiến chi phí khám chữa bệnh cho nhân viên tăng vọt.
Energy Project đã làm việc với hàng nghìn nhà lãnh đạo và quản lý trong khi tư vấn và huấn luyện các tổ chức lớn trong suốt 5 năm qua. Trùng hợp một cách đáng chú ý, những nhà quản lý này đều nói rằng họ phải thúc đẩy bản thân mạnh hơn lúc nào hết để bắt kịp công việc và ngày càng thấy rằng họ sắp sụp đổ.
Vấn đề cốt lõi của việc làm việc nhiều giờ hơn là thời gian là tài nguyên hữu hạn. Nhưng năng lượng thì khác. Theo định nghĩa trong vật lý học, năng lượng là khả năng làm việc, năng lượng đến từ 4 nguồn chính của con người: cơ thể, cảm xúc, tâm trí và tinh thần. Mỗi loại năng lượng này đều có thể được mở rộng một cách hệ thống và được đều đặn làm mới bằng những hành vi được luyện tập có chủ ý theo lịch trình cố định, giúp chúng trở thành những hành động vô thức và tự động nhanh nhất có thể.
Để tái tạo năng lượng cho người lao động một cách hiệu quả, tổ chức cần thay đổi từ cách vắt kiệt người lao động hết mức có thể sang cách đầu tư nhiều hơn vào họ, nhờ đó họ có được động lực và có thể mang nhiều năng lượng hơn đi làm mỗi ngày. Để nạp lại năng lượng, mỗi người cần nhận biết những hành động làm thất thoát năng lượng và chủ động thay đổi chúng dù trong hoàn cảnh nào. Những thói quen và hành vi Wanner tạo ra để quản lý năng lượng tốt hơn đã thay đổi cuộc đời anh. Anh ta đi ngủ sớm hơn và từ bỏ nhậu nhẹt, việc khiến anh ta khó ngủ. Kết quả là khi thức dậy, anh ta cảm thấy thoải mái hơn và có thêm động lực để tập thể dục, việc mà hiện tại anh thực hiện hàng ngày. Sau chưa đầy 2 tháng, anh giảm 7kg. Sau khi tập thể dục anh ngồi ăn sáng cùng gia đình. Wanner vẫn làm việc nhiều giờ, nhưng kết hợp với hồi phục bản thân trong quá trình làm việc. Anh rời bàn làm việc để đi ăn trưa và thường dành ra một buổi sáng và một buổi chiều để đi bộ ngoài trời. Khi về nhà vào buổi tối, anh thư giãn hơn và có thể quan tâm đến vợ con hơn.
Thiết lập những thói quen đơn giản như trên có thể tạo ra những kết quả ấn tượng cho tổ chức. Tại ngân hàng Wachovia, chúng tôi đã triển khai chương trình quản lý năng lượng thử nghiệm cho một nhóm nhân viên sau đó đo lường hiệu quả của họ so với một nhóm không tham gia khác. Những người tham gia chương trình đạt năng suất vượt trội so với nhóm kia về một loạt các thước đo tài chính, ví dụ như giá trị các khoản vay mà họ kí được hợp đồng. Đo lường cũng cho thấy họ đạt được cải thiện bền vững trong quan hệ với khách hàng, mức gắn bó với công việc và mức độ hài lòng.
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ miêu tả chi tiết nghiên cứu ở Wachovia. Sau đó chúng tôi sẽ giải thích điều mà những lãnh đạo và quản lý có thể làm để cải thiện và liên tục nạp lại năng lượng làm việc theo cách của Energy Project, phương pháp dựa trên và mở rộng, đào sâu các khái niệm cốt lõi được phát triển bởi Jim Loehr(đối tác cũ của Tony) trong nghiên cứu với các vận động viên.
Liên hệ giữa năng lực và năng suất tại Wachovia
Hầu hết các công ty lớn đầu tư phát triển cho nhân viên các kĩ năng, kiến thức và tay nghề. Rất ít công ty giúp phát triển và duy trì năng lực – năng lượng – điều công ty mặc định là họ đã có sẵn. Thực tế thì năng lực(capacity) lớn hơn giúp họ có khả năng làm nhiều việc hơn trong thời gian ngắn hơn với tinh thần trách nhiệm cao hơn. Thử nghiệm của chúng tôi tại Wachovia đã khẳng định điều này.
Đầu năm 2006, chúng tôi đã đào tạo cho 106 nhân viên tại 12 văn phòng khu vực Nam New Jersey một khóa học gồm 4 phần, mỗi phần tập trung để nâng cao một loại năng lượng. Dùng chính các thước đo năng suất của Wacovia, chúng tôi đã đánh giá những người được đào tạo so với những người tương đương mà không được đào tạo. Để tạo ra so sánh đáng tin cậy, chúng tôi dùng số phần trăm thay đổi mỗi năm của năng suất theo vài thước đo.
Theo nghiên cứu của chúng tôi, trong 3 tháng đầu, theo thước đo “Big 3” (lợi nhuận từ 3 loại cho vay), người được đào tạo có chỉ số tăng trưởng hàng năm cao hơn 13% so với người không được đào tạo. Trong thước đo lợi nhuận từ tiền gửi, họ cao hơn 20%. Phần lớn người tham gia đều đạt năng suất vượt trội trong suốt một năm sau khi tham gia đào tạo. Khoảng thời gian liên tục này rất đáng chú ý. (Xem thêm “How Energy Renewal Programs Boosted Productivity at Wachovia.”)
Chúng tôi cũng hỏi người được đào tạo xem chương trình đã ảnh hưởng đến cá nhân họ như thế nào. 68% người nói rằng chương trình đã giúp cải thiện mối quan hệ với các khách hàng. 71% nói rằng chương trình đã nâng cao năng suất họ lên rất nhiều. Khảo sát này đã làm vững chắc thêm các bằng chứng về hiệu quả của chương trình này mà chúng tôi đã thu thập từ các lãnh đạo của các công ty lớn như: Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Direct, Ford, and MasterCard.
Cơ thể: Năng lượng vật lý (thể chất)
Phần đầu tiên trong chương trình của chúng tôi tập trung vào năng lượng vật lý. Hiếm khi có thông tin về việc thiếu dinh dưỡng, thể dục, ngủ hay nghỉ làm giảm mức năng lượng, khả năng quản lý cảm xúc và khả năng tập trung của con người. Tương tự như vậy, nhiều người cũng không cố gắng giữ sức khỏe, cội nguồn năng lượng đáp ứng mọi nhu cầu của cuộc sống.
Trước khi tham gia chương trình tăng cường năng lượng vật lý, mọi người làm một bài khảo sát năng lượng, trả lời 4 câu hỏi về mỗi loại năng lượng: cơ thể, cảm xúc, tâm trí, tinh thần. Trung bình thì người tham gia trả lời “sai” 8 đến 10 câu trong tổng số 16 câu hỏi, ví dụ họ đã làm những việc như: không ăn sáng, không thể hiện lòng biết ơn đối với người khác, khó tập trung làm một việc tại một thời điểm hay dùng quá ít thời gian để làm những việc mà họ thấy có ý nghĩa. Dù hầu hết đều biết những việc đó có hại nhưng mọi người vẫn thấy giật mình với kết quả khảo sát. Bài khảo sát chỉ ra các vấn đề lớn nhất của các nhân viên khi quản lý năng lượng. Học viên cũng điền vào các biểu đồ giúp họ nhận thức tốt hơn về cách mà tập thể dục, ăn kiêng và ngủ đúng cách sẽ ảnh hưởng đến mức năng lượng của mình.
[Bài khảo sát] Bạn có sắp bị Khủng hoảng năng lượng?
Kiểm tra xem những câu dưới đây có đúng với bạn không.
Cơ thể
☐ Tôi thường không ngủ đủ 7 đến 8 giờ mỗi ngày và thường thấy mệt mỏi khi thức dậy.
☐ Tôi thường không ăn sáng, hoặc ăn sáng không có dinh dưỡng.
☐ Tôi không tập thể dục đủ (nghĩa là tập tim mạch ít nhất 3 lần một tuần và tập thể lực ít nhất 1 lần một tuần).
☐ Tôi thường không nghỉ giữa ngày đủ để phục hồi và nạp lại năng lượng, hoặc tôi thường ăn trưa tại bàn/không ăn trưa.
Cảm xúc
☐ Tôi thường cảm thấy cáu gắt, nóng vội, lo lắng, đặc biệt khi công việc đang gấp.
☐ Tôi không có đủ thời gian với gia đình và những người thân yêu, và khi ở cùng họ thì tôi không thực sự tập trung vào họ.
☐ Tôi dành quá ít thời gian cho những hoạt động mà mình cực kỳ yêu thích.
☐ Tôi thường không dành đủ thời gian để bày tỏ lòng biết ơn với mọi người hay tận hưởng những thành công và may mắn.
Tâm trí
☐ Tôi khó tập trung làm một việc tại một thời điểm và dễ bị phân tâm, đặc biệt khi có email.
☐ Tôi dành phần lớn thời gian trong ngày cho những công việc/yêu cầu khẩn cấp thay vì tập trung làm những việc tạo ra giá trị lớn và lâu dài.
☐ Tôi không dành đủ thời gian để phản tỉnh, lên chiến lược, kế hoạch và tư duy sáng tạo.
☐ Tôi phải làm việc vào các buổi tối hoặc cuối tuần và hầu như không có kì nghỉ nào mà không phải kiểm tra email công việc.
Tinh thần
☐ Tôi không dùng đủ thời gian làm việc cho những việc mình làm tốt nhất và thích làm nhất.
☐ Tôi dùng quá ít thời gian và năng lượng cho những điều mà tôi cho là quan trọng nhất trong đời mình.
☐ Những quyết định tại nơi làm việc của tôi thường bị ảnh hưởng bởi mệnh lệnh bên ngoài thay vì do tôi cảm thấy nó có cực kì có ý nghĩa.
☐ Tôi không đầu tư đủ thời gian và năng lượng để tạo ra thay đổi tích cực cho người khác hay cho thế giới.
Mức năng lượng chung của bạn thế nào?
Tổng số câu đúng với bạn: __ / 16
Hướng dẫn tính điểm :
➞ 0 – 3: Bạn có kĩ năng quản lý năng lượng tuyệt vời
➞ 4 – 6: Bạn có kĩ năng quản lý năng lượng khá tốt
➞ 7 – 10: Bạn thiếu hụt trầm trọng kĩ năng quản lý năng lượng
➞ 11 – 16: Bạn đang rơi vào khủng hoảng năng lượng toàn diện
Bạn cần cải thiện về mặt nào?
Số câu đúng với bạn ở mỗi loại năng lượng:
Cơ thể: ….
Tâm trí: ….
Cảm xúc: ….
Tinh thần: ….
Hướng dẫn tính điểm cho mỗi loại:
➞ 0: Kĩ năng quản lý năng lượng tuyệt vời
➞ 1: Kĩ năng quản lý năng lượng tốt
➞ 2: Kĩ năng quản lý năng lượng yếu
➞ 3: Thiếu kĩ năng quản lý năng lượng
➞ 4: Khủng hoảng năng lượng toàn diện
Bước tiếp theo là xác định những thói quen để xây dựng và làm mới năng lượng vật lý. Khi Gar Foro, một phó chủ tịch của Wachovia, bắt đầu chương trình, ông thừa cân rất nhiều, ăn uống không tử tế, thiếu thói quen tập thể dục hàng ngày, làm việc liên tục nhiều giờ và thường chỉ ngủ khoảng 5,6 tiếng một ngày. Điều này không hiếm gặp với những nhà lãnh đạo và quản lý mà chúng tôi biết. Sau khi kết thúc khóa học, Faro bắt đầu luyện tập thể lực và tim mạch đều đặn. Anh bắt đầu đi ngủ đúng giờ và ngủ dài hơn. Anh ta thay đổi thói quen ăn uống từ 2 bữa lớn một ngày một cách nhồi nhét, qua loa thành nhiều bữa nhỏ hơn và ăn nhẹ mỗi 3 tiếng. Giúp anh ổn định lượng đường huyết trong cả ngày. Nhờ đó, anh ta giảm được 22kg và mức năng lượng tăng vọt. “Tôi đã từng phải xếp lịch những dự án khó vào buổi sáng, bởi vì khi đó tôi tập trung hơn. Bây giờ thì tôi không cần làm điều đó bởi vì lúc 5 giờ chiều tôi vẫn tập trung như lúc 8 giờ sáng” – Faro nói.
Một thói quen chủ chốt mà Faro làm theo là nghỉ những đợt ngắn, đều đặn sau một khoảng thời gian nhất định trong suốt ngày làm việc – và luôn rời bàn làm việc trong những khoảng nghỉ đó. Ngành Sinh học đã chứng minh những khoảng nghỉ này thật sự cần thiết. “Nhịp Ultradian” là chu kỳ dài khoảng 90-120 phút trong đó cơ thể dần chuyển từ trạng thái năng lượng cao sang cạn kiêt năng lượng. Cuối mỗi chu kỳ, cơ thể bắt đầu cần một thời gian hồi phục. Các dấu hiệu gồm có cơ thể mỏi mệt, ngáp, đói, khó tập trung, nhưng phần lớn mọi người bỏ qua chúng và tiếp tục làm việc. Hệ quả là nguồn năng lượng – năng lực – làm việc trong ngày bị cạn kiệt dần dần.
Chúng tôi thấy rằng sau những khoảng nghỉ hồi phục thì năng suất cao hơn và ổn định hơn. Thời gian hồi phục không quan trọng bằng chất lượng hồi phục. Ta vẫn có thể hồi phục lượng lớn năng lượng trong một khoảng thời gian ngắn – chỉ cần vài phút – nếu trong khoảng nghỉ đó bạn thực sự rời xa công việc và thay đổi không khí. Bạn có thể nói chuyện với đồng nghiệp về chủ đề ngoài công việc, nghe nhạc từ iPod, đi lên xuống cầu thang bộ của tòa nhà. Dù nghỉ giải lao không có trong văn hóa của hầu hết các công ty và không đúng với những người thành đạt, nó thực sự có nhiều giá trị.
Matthew Lang là giám đốc khu vực của Sony tại Nam Phi. Ông cũng xây dựng thói quen giống Faro, kể cả 20 phút đi bộ vào buổi chiều. Khoảng thời gian đi bộ của Lang không chỉ giúp làm mới cảm xúc và tinh thần trong khi tập thể dục mà còn trở thành khoảng thời gian sáng tạo nhất của ông. Bởi vì khi đi bộ thì ông không chủ động suy nghĩ, do vậy sẽ dùng đến não trái nhiều hơn với khả năng nhìn tổng thể tốt hơn và trí tưởng tượng cao hơn.
Cảm xúc: Chất lượng của Năng lượng
Nếu mọi người có thể kiểm soát cảm xúc tốt hơn, họ có thể nâng cao chất lượng của năng lượng dù phải chịu những áp lực bên ngoài. Để làm được vậy, trước tiên họ cần nhận thức được cảm xúc của mình trong các thời điểm khác nhau khi làm việc và ảnh hưởng của những cảm xúc đó đến hiệu suất làm việc. Hầu hết mọi người đều thấy rằng mình có hiệu suất cao nhất khi cảm thấy những năng lượng tích cực. Và họ thấy ngạc nhiên rằng mình không thể làm việc năng suất và hiệu quả khi họ không cảm thấy tích cực.
Không may thay, nếu không có những khoảng nghỉ giải lao hồi phục, chúng ta không đủ sức khỏe để duy trì những cảm xúc tích cực trong thời gian dài. Khi phải đối mặt với những yêu cầu liên tục và thách thức ngoài dự kiến, mọi người thường bị những cảm xúc tiêu cực (phản ứng căng thẳng cấp tính) nhiều lần trong ngày. Họ cáu gắt và thiếu kiên nhẫn, lo lắng, bất an. Những trạng thái tâm lý này làm kiệt quệ năng lượng con người và làm xấu các mối quan hệ. Những cảm xúc căng thẳng cấp tính cũng khiến mọi người không thể suy nghĩ rõ ràng, logic. Khi mọi người nhận biết được những sự việc tạo ra cảm xúc tiêu cực, họ có khả năng kiểm soát phản ứng tốt hơn.
Một cách đơn giản mà hiệu quả để giải tỏa những cảm xúc tiêu cực là “kéo dài thời gian”. Thở bụng sâu là một cách để “kéo dài thời gian”. Thở ra chậm trong 5,6 giây giúp ta thư giãn và hồi phục và tắt đi phản ứng căng thẳng cấp tính. Khi chúng tôi bắt đầu làm việc với Fujio Nishida, chủ tịch của Sony ở Châu Âu, ông có một thói quen châm một điếu xì gà mỗi khi đặc biệt căng thẳng – ít nhất hai hay ba lần một ngày. Dù ông không hút thuốc. Chúng tôi dạy ông bài tập thở để thay thế thói quen này và nó có tác dụng ngay lập tức. Nishida không còn thấy thèm xì gà nữa. Chúng tôi kết luận rằng xì gà không giúp giải tỏa căng thẳng mà sự thư giãn đến từ việc hít thở sâu.
Một thói quen mạnh mẽ tạo ra những cảm xúc tích cực là bày tỏ lòng biết ơn đến người khác, một hành động dường như đem lại lợi ích cho cả người cho lẫn người nhận. Nó có thể dưới dạng giấy viết tay, thư điện tử, gọi điện hay nói chuyện trực tiếp – và lời cảm ơn càng chi tiết và cụ thể thì tác động càng lớn. Cũng như các thói quen khác, nếu ta đặt ra một khoảng thời gian cố định dành cho việc cảm ơn thì ta sẽ có khả năng cao hơn để thực hiện nó. Ben Jenkins, phó chủ tịch công ty General Bank ở Wachovia ở Charlotte, Bắc Carolina đã đưa thói quen bày tỏ biết ơn vào khoảng thời gian cố vấn của mình. Ông bắt đầu xếp lịch ăn trưa hay ăn tối thường xuyên với những nhân viên của mình. Trước kia, ông chỉ ngồi cùng nhân viên khi nghe báo cáo tháng hay đánh giá hiệu suất năm. Bây giờ, qua các bữa ăn, ông ưu tiên xem xét thành tích của nhân viên và nói chuyện về cuộc sống hay những mong muốn ngoài công việc với họ.
Cuối cùng, mọi người có thể nuôi dưỡng những cảm xúc tích cực thông qua việc học thay đổi cách kể chuyện về những sự kiện trong cuộc đời họ. Thường thì khi có xung đột, mọi người coi mình là người bị hại, đổ lỗi cho những người khác hay ngoại cảnh về vấn đề họ gặp phải. Nhận thức được sự khác biệt giữa thực tế và cách ta nhìn nhận thực tế trong một tình huống cụ thể là rất quan trọng. Rất nhiều người đã khám phá ra điều kì diệu rằng họ có thể lựa chọn cách nhìn về một sự kiện và ảnh hưởng to lớn của câu chuyện họ kể đến cảm xúc của họ. Chúng tôi dạy họ luôn nhìn nhận sự việc thực tế và tươi sáng nhất có thể trong bất kì tình huống nào, nhưng không phủ định hay tối giản các sự thật.
Con người có thể nuôi dưỡng năng lượng tích cực bằng cách thay đổi câu chuyện họ kể cho chính mình về những sự việc trong đời họ. Chúng tôi dạy họ cách kể những câu chuyện tươi sáng nhất có thể.
Cách hiệu quả nhất để thay đổi cách kể chuyện là nhìn sự việc qua một trong 3 lăng kính mới thay vì nhìn thế giới qua góc nhìn của nạn nhân. Theo góc nhìn đảo ngược, ví dụ, mọi người tự hỏi chính mình: “Người còn lại trong xung đột này sẽ nói gì và liệu điều họ nói sẽ đúng như thế nào?” Theo góc nhìn dài hạn, tự hỏi: “Sau 6 tháng nữa tôi sẽ nhìn nhận chuyện này như thế nào?” Theo góc nhìn rộng, hãy tự hỏi mình: “Nếu bỏ qua hệ quả của vấn đề này, tôi có thể phát triển và học hỏi gì nhờ nó?” Mỗi góc nhìn có thể giúp mọi người chủ động nuôi dưỡng thêm nhiều cảm xúc tích cực. Nicolas Badin, giám đốc khối truyền thông của Sony Châu Âu, là người đại diện trả lời phóng viên khi Sony trải qua vài đợt thu hồi pin năm 2006. Càng ngày anh ta càng thấy công việc mệt mỏi và chán nản. Sau khi thay đổi góc nhìn như trên, anh bắt đầu tìm được cách để nhìn nhận tích cực hơn về công việc của mình. “Tôi nhận ra rằng đó là cơ hội để tôi xây dựng quan hệ tốt hơn với báo giới bằng cách tiếp xúc với họ và tăng uy tín của Sony bằng sự thẳng thắn và chân thành” – Nicolas nói.
Tâm trí: Mức tập trung của năng lượng
Rất nhiều quản lý cho rằng đa nhiệm là cần thiết, nhưng nó thực sự làm giảm năng suất. Phân tâm rất tốn kém: Việc chuyển đổi chú ý từ một công việc sang công việc khác, ví dụ dừng trả lời email để nghe điện thoại, làm tăng thời gian hoàn thành công việc chính lên 25%, khoảng thời gian này được gọi là “thời gian chuyển đổi”. Ta sẽ đạt hiệu suất cao hơn nhiều khi hoàn toàn tập trung trong vòng 90 đến 120 phút, nghỉ giải lao thực sự rồi tập trung hoàn toàn vào hoạt động tiếp theo. Chúng tôi gọi khoảng thời gian làm việc này là “cuộc chạy nước rút ultradian”.
Khi mọi người cảm thấy khó tập trung, họ có thể tạo ra thói quen để giảm những gián đoạn liên tục do công nghệ gây ra trong cuộc sống hàng ngày. Chúng tôi bắt đầu bằng bài tập buộc họ phải đối mặt với tác hại của những gián đoạn hàng ngày đó. Họ cố gắng hoàn thành một công việc phức tạp trong khi bị gián đoạn liên tục – mọi người công nhận rằng bị gián đoạn là chuyện thường ngày.
Dan Cluna, một phó chủ tịch của Wachovia, đã luyện tập 2 thói quen để rèn luyện sự tập trung của mình. Đầu tiên là rời bàn làm việc và đi vào phòng họp, rời xa điện thoại và email, mỗi khi anh có công việc yêu cầu tập trung cao độ. Hiện tại anh hoàn thành báo cáo trong khoảng thời gian bằng ⅓ so với trước kia. Cluna xây dựng thói quen thứ hai khi họp với chuyên viên tài chính tại các chi nhánh. Trước kia, anh trả lời điện thoại trong cuộc họp ngay khi nó đổ chuông. Hệ quả là cuộc họp được lên lịch 1 tiếng kéo dài 2 tiếng và anh hiếm khi hoàn toàn tập trung vào ai. Hiện tại, Cluna chuyển các cuộc gọi vào hộp thư thoại, nhờ đó anh có thể hoàn toàn tập trung vào cuộc họp. Anh trả lời các thư thoại khi có thời gian trống.
Wanner, nhân viên nhiệt huyết của E&Y đã từng liên tục trả lời email suốt ngày bất cứ khi nào anh nghe tiếng “ping” báo có email mới. Sau đó anh tạo một thói quen chỉ kiểm tra email 2 lần một ngày, lúc 10:15 sáng và 2:30 chiều.Trước kia anh không thể theo kịp tất cả email, khi làm theo thói quen mới, anh có thể hoàn toàn đọc hết hòm email của mình mỗi lần kiểm tra email – nhờ tập trung hoàn toàn vào việc kiểm tra email trong vòng 45 phút mỗi lần. Wanner cũng thay đổi kì vọng của mọi người rằng anh sẽ thường xuyên giao tiếp qua email. “Tôi bảo họ rằng nếu trong tình huống khẩn cấp cần trả lời ngay thì họ có thể gọi điện và tôi sẽ luôn luôn nghe máy”, anh nói. Chín tháng sau anh chưa hề nhận được cuộc gọi khẩn cấp nào kiểu như vậy.
Michael Henke, một quản lý cấp cao tại E&Y, bảo với nhóm của mình rằng tại những thời điểm nhất định trong ngày anh sẽ tắt Sametime( một hệ thống tin nhắn tức thời nội bộ). Kết quả là trong khoảng thời gian đó anh sẽ không thể trả lời nhóm được. Cũng như Wanner, anh bảo nhóm có thể gọi mình nếu có vấn đề gì khẩn cấp, nhưng nhóm hiếm khi gọi. Anh cũng khuyến khích nhóm nghỉ giải lao thường xuyên trong ngày làm việc và ăn thường xuyên hơn. Họ hoàn thành mùa bận rộn tốn ít ngân sách hơn và lợi nhuận lớn hơn những nhóm không tham gia chương trình Phục hồi năng lượng. “Chúng tôi hoàn thành cùng khối lượng công việc trong khoảng thời gian ngắn hơn”, Henke nói, “Chương trình tạo ra lợi ích cho cả 2 phía”.
Một cách khác để tận dụng năng lượng tinh thần là tập trung một cách có hệ thống vào những hoạt động mà có lợi ích dài hạn nhất. Ngoại trừ trường hợp cố tình dành thêm thời gian cho công việc có độ khó cao, mọi người thường không hoàn thành công việc hoặc vội vàng hoàn thành vào những phút cuối. Có lẽ thói quen tập trung tốt nhất mà những quản lý trong chương trình của chúng tôi đã áp dụng là vào buổi tối tìm ra công việc khó khăn nhất của ngày hôm sau và xếp cho nó ưu tiên cao nhất vào sáng hôm sau. Jean Luc Duquesne, một phó chủ tịch của Sony Châu Âu ở Paris, đã từng trả lời email ngay khi anh đến văn phòng giống như nhiều người khác. Bây giờ anh luôn dành một giờ làm việc đầu tiên để làm công việc quan trọng nhất. Đến 10 giờ sáng mỗi ngày thì anh đều cảm thấy mình đã có một ngày làm việc năng suất.
Tinh thần: Năng lượng của Ý nghĩa và Mục đích
Mọi người có được năng lượng từ tinh thần khi công việc và các hoạt động hàng ngày của họ phù hợp với các giá trị của mình và khiến họ cảm thấy có ý nghĩa và mục đích. Nếu họ thấy việc mình làm thực sự có ý nghĩa, họ thường cảm thấy có nhiều năng lượng tích cực hơn, tập trung hơn và kiên trì hơn. Đáng tiếc là nhịp công việc hối hả và gấp gáp ở các công ty khiến mọi người không có nhiều thời gian để ý đến những vấn đề này, và nhiều người thậm chí không biết rằng ý nghĩa và mục đích là một nguồn năng lượng tiềm tàng.
Thực tế, nếu chúng tôi bắt đầu đào tạo từ năng lượng tinh thần, chương trình sẽ tạo ra ảnh hưởng rất nhỏ. Chỉ khi những người tham gia thấy được giá trị của các thói quen từ các nguồn năng lượng còn lại thì họ mới thấy được những việc để ý đến các nhu cầu sâu bên trong mình có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả và hạnh phúc trong công việc như thế nào. Với Jonathan Anspacher, một đối tác của E&Y, việc tự hỏi những điều gì thực sự có ý nghĩa với mình vừa tiếp năng lượng vừa khai sáng cho anh. “Tôi nghĩ ta cần phải tự vấn mình: “Bạn muốn mình được nhớ đến vì cái gì?””, Jonathan nói. “Bạn không muốn được nhớ tới như một đối tác điên cuồng làm việc trong thời gian dài và khiến những người làm cùng khốn khổ. Khi các con tôi gọi và hỏi: “Bố có thể đến xem ban nhạc của con biểu diễn không?”, Tôi muốn trả lời: Tất nhiên bố sẽ có mặt ở hàng ghế đầu!”. Tôi không muốn trở thành người cha đến buổi diễn ngồi hàng ghế sau cùng, chăm chú làm việc trên điện thoại và phải bước ra ngoài nghe điện thoại công việc.
Để có được năng lượng tinh thần, mọi người cần xác định rõ các ưu tiên và tạo ra các thói quen tương ứng trong 3 hạng mục: làm việc họ làm tốt nhất và thích làm nhất tại công ty; cân đối thời gian và năng lượng cho những phần quan trọng nhất trong cuộc sống: công việc, gia đình, sức khỏe, giúp đỡ người khác; hàng ngày sống và làm theo những giá trị cốt lõi của chính mình.
Khi bạn cố gắng tìm ra điều bạn làm tốt nhất và điều bạn thích nhất, hãy nhớ rằng 2 điều trên có thể không trùng nhau. Bạn có thể nhận được nhiều phản hồi tích cực về điều bạn làm rất tốt nhưng không thực sự yêu thích nó. Ngược lại, bạn có thể yêu thích một việc nhưng không có tài năng làm việc đó, khi đó cần rất nhiều năng lượng hơn bình thường để đạt được thành tựu trong việc đó.
Để giúp người tham gia chương trình khám phá ra điểm mạnh của mình, chúng tôi yêu cầu họ nhớ lại ít nhất 2 kinh nghiệm làm việc trong vòng 7 tháng gần nhất khi mà họ thấy mình đạt được “điểm ngọt ngào” – khi họ thấy năng suất, làm việc hăng say, đầy cảm hứng và thỏa mãn. Sau đó họ sẽ phân tách những kinh nghiệm đó để hiểu chính xác điều gì truyền năng lượng tích cực cho họ và họ đang có tài năng gì. Ví dụ, nếu việc tạo ra chiến lược là điểm ngọt ngào thì nó bắt nguồn từ một hoạt động mạnh mẽ hay từ một hoạt động sáng tạo? Hay nó đến từ việc dùng một kĩ năng mà bạn rất giỏi? Cuối cùng, chúng tôi yêu cầu mọi người tạo thói quen giúp họ làm những hoạt động đó thường xuyên hơn.
Một lãnh đạo cao cấp mà chúng tôi tư vấn nhận ra rằng công việc mà ông ít thích nhất là đọc và tổng hợp các báo cáo kinh doanh chi tiết, còn hoạt động mà ông thích nhất là brainstorm các chiến lược mới. Ông tìm một nhân viên thích làm việc với các con số và giao cho anh ta việc hàng ngày trình bày báo cáo tóm tắt kinh doanh cho mình. Ông cũng bắt đầu xếp lịch một phiên thảo luận tự do 90 phút hàng tuần với những người sáng tạo nhất trong nhóm mình. Trong hạng mục thứ hai, dành thời gian và năng lượng cho điều quan trọng với mình, có một khoảng cách giữa điều mọi người nói rằng quan trọng và những điều họ thực sự làm. Thói quen có thể xóa bỏ khoảng cách này. Sau khi Jean Luc Duquesne, phó chủ tịch Sony Châu Âu, nghĩ kĩ về những ưu tiên cá nhân của mình, thấy rằng dành thời gian cho gia đình là điều có ý nghĩa nhất với anh, nhưng anh thường không dành được thời gian cho nó. Vì vậy anh tạo ra một thói quen ngắt kết nối ít nhất 3 tiếng mỗi tối khi anh ở nhà để có thể tập trung cho gia đình. “Tôi vẫn chưa trở thành cao thủ PlayStation, nhưng theo con trai út, tôi đang tiến bộ và học rất nhanh”, anh nói. Steve Wanner, người từng nói chuyện điện thoại trên suốt chặng đường dài cho đến khi bước chân vào cửa nhà, đã chọn một vị trí cụ thể cách nhà mình 20 phút để ngừng nói chuyện và cất điện thoại đi. Anh dành thời gian này thư giãn, nhờ đó khi về đến nhà, anh không còn bị công việc chiếm hết đầu óc và quan tâm nhiều hơn đến vợ con. Hạng mục thứ ba, thực hành những giá trị cốt lõi của mình trong mọi hành động mỗi ngày, là một thách thức với hầu hết mọi người. Hầu hết mọi người đều sống vội vã đến nỗi họ hiếm khi dừng lại và tự hỏi xem mình sống vì cái gì và họ muốn trở thành người như thế nào. Hệ quả là họ để những yếu tố bên ngoài điều khiển hành động của mình.
Chúng tôi không khuyên mọi người đưa ra định nghĩa rõ ràng các giá trị của mình, bởi vì nó sẽ rất chung chung. Thay vào đó, mọi người tìm kiếm nó dần dần bằng cách hỏi các câu hỏi mang tính gợi mở, ví dụ như: “Đâu là những phẩm chất mà bạn thấy khó chịu nhất ở người khác?” Bằng cách miêu tả điều bạn không chịu được, bạn sẽ vô tình tiết lộ điều mình muốn. Nếu bạn rất khó chịu với sự keo kiệt, rộng lượng có lẽ là một giá trị cốt lõi của bạn. Nếu bạn đặc biệt khó chịu với sự thô lỗ của người khác thì khả năng là bạn sẽ đề cao sự tôn trọng. Cũng giống các nguồn năng lượng khác, hình thành các thói quen có thể giúp nối liền khoảng cách giữa những giá trị bạn khao khát đạt được và cách cư xử hiện tại của bạn. Nếu bạn thấy rằng tôn trọng là một giá trị cốt lõi nhưng bạn luôn đến muộn các buổi họp, thói quen cần hình thành có lẽ là chủ động đến các buổi họp sớm hơn 5 phút.
Tìm ra 3 hạng mục này giúp mọi người tiến thêm một bước dài trong việc đạt được cảm giác hài hòa, hạnh phúc và thỏa mãn với cuộc sống trong và ngoài công việc. Những cảm xúc này là một nguồn tạo ra năng lượng tích cực cho chính họ và cũng giúp duy trì các thói quen khác trong những nguồn năng lượng còn lại.
Cách làm việc mới này chỉ áp dụng được nếu công ty ủng hộ nhân viên áp dụng những thói quen mới. Chúng tôi thấy rằng không phải tất cả các lãnh đạo hay công ty đều chấp nhận quan điểm: hồi phục năng lượng cho nhân viên sẽ tạo ra năng suất ổn định hơn và cao hơn. Để thành công thì cần có các cam kết và hỗ trợ mạnh mẽ từ ban quản lý cao cấp, người có tiếng nói nhất trong công ty.
Tại Wachovia, Susanne Svizeny, giám đốc khu vực nơi chúng tôi tiến hành nghiên cứu, là người nhiệt tình ủng hộ chương trình. Bà tiếp nhận các nguyên lý vào cuộc sống và tạo một loạt thay đổi trong đời sống cá nhân, bao gồm một cam kết rõ ràng về việc xây dựng nhiều thói quen hồi phục năng lượng hơn trong công việc. Sau đó, bà tự nhận nhiệm vụ thuyết phục ban quản lý duy trì các cam kết. Cuối cùng, bà thường xuyên gửi email cho những người tham gia dự án để cổ vũ họ duy trì các thói quen và nhận các phản hồi. Mọi người đều thấy rõ là bà rất coi trọng dự án này. Lòng nhiệt tình của bà được lan ra và kết quả đã nói lên tất cả.
Tại Sony Châu Âu đã có hàng trăm lãnh đạo làm theo các nguyên lý quản lý năng lượng. Sau vài năm, hơn 2000 nhân viên của họ trải qua chương trình phục hồi năng lượng. Từ Fujio Nishida – chủ tịch Sony Châu Âu trở xuống, những việc như nghỉ giải lao đều đặn, tập thể dục giữa ngày, trả lời email vào khoảng thời gian cố định hay thậm chí hỏi những đồng nghiệp đang cáu gắt, thiếu kiên nhẫn về cách nhìn nhận vấn đề họ gặp phải đã dần trở thành văn hóa của Sony.
Sự ủng hộ của công ty cũng bao gồm những thay đổi trong chính sách, thủ tục và các văn hóa công ty. Một số công ty mà chúng tôi triển khai đã xây những “phòng hồi phục” để mọi người có thể vào thư giãn và nạp lại năng lượng. Một số công ty khác thì trợ cấp phí thành viên phòng tập gym cho nhân viên. Có những lãnh đạo còn tập hợp các nhân viên để tập thể dục giữa ngày. Một công ty đề ra qui định không họp trong khoảng 8 đến 9 giờ sáng để đảm bảo mọi người có ít nhất một giờ hoàn toàn không phải họp. Tại vài công ty, bao gồm cả Sony, các lãnh đạo cấp cao cùng đồng ý ngừng kiểm tra email trong cuộc họp để đảm bảo cuộc họp diễn ra tập trung và hiệu quả hơn.
Một yếu tố có thể ảnh hưởng đến thành công của chương trình là tâm lý khủng hoảng. Phù hợp nhất với chương trình hồi phục năng lượng là những tổ chức đã chịu đủ đau khổ để mong chờ một giải pháp mới nhưng chưa hoàn toàn bị những đau khổ đó nhấn chìm. Tại một công ty mà chúng tôi có sự ủng hộ tích cực từ CEO, nhưng công ty phải chịu áp lực lớn về việc phát triển nhanh chóng, do đó mọi người không thể thoát khỏi guồng công việc sống còn trước mắt – dù dành thời gian cho việc hồi phục có thể giúp họ năng suất cao hơn và bền vững hơn trong dài hạn.
Ngược lại, nhóm tại Ernst & Young đã vượt qua được cao trào của mùa thuế bận rộn. Với sự cho phép của lãnh đạo, họ thực hành việc xoa dịu các cảm xúc tiêu cực bằng cách hít thở hay kể cho mình những câu chuyện tươi sáng, và xen kẽ những khoảng thời gian làm việc tập trung cao độ với những khoảng nghỉ hồi phục. Hầu hết người trong nhóm nói rằng mùa cao điểm này là dịp ít căng thẳng nhất mà họ từng trải qua.
Ngày nay có một thỏa thuận ngầm giữa công ty và nhân viên đó là mỗi bên sẽ cố gắng lấy dược từ bên kia nhiều nhất có thể, nhanh nhất có thể, sau đó bước tiếp mà không ngoảnh đầu nhìn lại. Chúng tôi tin rằng đó là cách tự hại lẫn nhau. Cả nhân viên và công ty đều kết thúc cạn kiệt thay vì “màu mỡ” thêm. Người lao động ngày càng cảm thấy bí bách và kiệt sức. Công ty thì buộc phải chấp nhận những nhân viên không toàn tâm toàn ý với công việc và luôn phải thuê và đào tạo người mới thay cho những người không chịu được và bỏ việc. Chúng tôi đưa ra một thỏa thuận mới, minh bạch và đem lại lợi ích cho cả hai bên: Công ty đầu tư vào tất cả các mặt trong đời sống của nhân viên để giúp họ xây dựng và duy trì các giá trị của họ. Các nhân viên đáp trả bằng cách toàn tâm toàn ý làm việc với tất cả các nguồn năng lượng mỗi ngày. Nhờ vậy cả hai bên đều sẽ tăng trưởng nâng cao giá trị của chính mình.
