14 nguyên lý tinh gọn

Tiếp theo bài trước: Nghệ thuật Cải tiến Liên tục

Trong bài trước, chúng ta đã đi sâu tìm hiểu trụ cột thứ hai của ngôi nhà Tinh gọn: Cải tiến liên tục, bao gồm các thành phần: Đi thực tế, Kaizen, Thách thức sự hoàn hảo. Trong bài này chúng ta sẽ khảo sát phương diện thứ 4 của Cải tiến Liên tục là làm việc hướng tới luồng. Đó cũng là một trong 14 nguyên lí cốt lõi của Tư duy Tinh gọn.

Hai trụ cột, tôn trọng con người và cải tiến liên tục, không phải là bức tranh tổng thể – cả nghĩa đen hay nghĩa bóng. Còn có những nguyên tắc tinh gọn để hình thành toàn bộ hệ thống tinh gọn, một số nguyên tắc đã được tóm tắt trong hai trụ cột.

Chủ tịch Fujio của Toyota đã phát biểu:

Một phần của hệ thống lớn này bao gồm trong 14 nguyên tắc được mô tả trong cuốn sách Phương thức Toyota tổng kết nhiều thập kỉ quan sát và phỏng vấn trực tiếp người Toyota. Bảng 1.1 tóm tắt những nguyên tắc, chúng ta sẽ thảo luận kĩ hơn một số điểm.

Bảng 1.1 – 14 nguyên tắc

Luồng (Flow)

Luồng gợi ý việc làm cho dòng giá trị đến với khách hàng không bị trì hoãn. Một phản ví dụ, một yêu cầu khách hàng đang chờ trong một hàng đợi để được phê duyệt, phân tích, triển khai, làm lại hoặc kiểm thử. Đó không phải là luồng. Hơn nữa, khi giá trị được tạo ra—trong sản phẩm, phần mềm, thông tin, quyết định, dịch vụ—nó “chảy” ngay đến với khách hàng. Điều này liên quan đến câu chuyện ẩn dụ theo dõi chiếc gậy tiếp sức và đến mục tiêu của “từ khái niệm đến tiền mặt” nhanh hơn. Luồng là một thách thức sự hoàn hảo; việc liên tục chuyển giao giá trị tức thì là cực kì thử thách và có thể không bao giờ đạt được. Cuộc hành trình này thường là tiến đến luồng.

Trong sơ đồ ‘ngôi nhà’ tinh gọn (Hình 1.1), luồng bao gồm cả 14 nguyên tắc và những yếu tố then chốt của cải tiến liên tục. Tại sao? Bởi tiến đến luồng là cần thiết để giảm kích cỡ của lô, thời lượng của chu trình, trì hoãn, WIP và những lãng phí khác, cung cấp những cơ hội mới để cải tiến liên tục. Điều này là một điểm quan trọng nhưng tinh tế, sẽ được thảo luận rộng trong phần tiếp theo.

Tiến đến luồng cần sự kết hợp với lý thuyết hàng đợi, các hệ thống kéo và hơn thế nữa. Với sự hiểu biết về điều này, con người có thể khiến hệ thống tiến đến luồng với kích cỡ gói công việc nhỏ hơn, kích cỡ hàng đợi nhỏ hơn và giảm biến thiên.

Lợi ích gián tiếp của giảm kích cỡ lô và chu kỳ

Tại sao lại phải làm việc với các lô nhỏ và các chu trình ngắn? Chẳng phải là điều đó không làm tăng chi phí của bạn bởi phí chuyển giao giữa mỗi chu trình hay sao? Những người hỏi các câu hỏi kiểu này có thể chưa đánh giá cao ưu điểm của lô nhỏ trong các chu trình ngắn.

• Giảm các chu trình chu kỳ-phát hành lớn tổng thể bằng cách loại bỏ các hàng đợi và áp dụng quản lý hàng đợi thì nhiều chu trình sẽ ngắn hơn.
• Loại bỏ trì hoãn trong lô, nơi một phần của giải pháp là không cần phải tổ chức lại bởi vì thông qua hệ thống nó gắn kết với một lô lớn hơn của các giải pháp khác. Sự loại bỏ này cung cấp một mức độ tự do khác để các doanh nghiệp chuyển giao sớm hơn một sản phẩm nhỏ hơn với những giải pháp có độ ưu tiên cao nhất.
• Cuối cùng, lợi ích gián tiếp có được nhờ hiệu ứng “hồ và đá” sẽ được mô tả trong phần tiếp theo.

Lợi ích gián tiếp: Ẩn dụ Hồ và Đá

Có một ẩn dụ được chia sẻ trong đào tạo tinh gọn đó là: hồ và đá. Độ sâu của nước hồ thể hiện mức độ tồn kho, kích cỡ lô hoặc chu kỳ. Khi mực nước cao (lô lớn, hoặc tồn kho nhiều hay chu kỳ dài), nghĩa là có nhiều tảng đá ẩn ở bên dưới mặt nước. Những tảng đá này thể hiện các điểm yếu kém. Ví dụ, khi xem xét một chu kỳ phát hành liên tục trong 18 tháng, với một chuyển giao lô lớn; kiểm thử, tích hợp không hiệu quả, và cộng tác lỏng lẻo, tất cả ẩn giấu ở bên dưới bề mặt của một chu trình dài cùng với một lô lớn. Nhưng nếu chúng ta làm việc với nhóm đó và hỏi, “hãy cung cấp một loạt giải pháp nhỏ mà có thể được chuyển giao trong vòng mỗi hai tuần,” và thật bất ngờ tất cả những phương pháp không hiệu quả trở nên rõ ràng đến đau lòng.

Nói cách khác, chi phí giao dịch (những chi phí phát sinh) của chu trình cũ trở nên không thể chấp nhận được. Sự khó chịu này trở thành một sức mạnh để cải tiến, bởi con người không thể cứ đứng đó mà trải nghiệm lại điều đó trong mỗi chu trình ngắn, và thực sự để đạt được mục tiêu của chu trình rất dễ trở nên bất khả thi với những phương pháp kiểu cũ không hiệu quả.

Sự năng động này đã từng là trung tâm của Phương pháp cải tiến liên tục của Toyota.

Mẹo: không phải tất cả các ‘tảng đá’ đều to hoặc lộ diện ngay. Hành trình tinh gọn là bắt đầu với các tảng đá to, hiển hiện một cách khó chịu mà có thể xóa bỏ được ngay, và từ từ giải quyết các trở ngại nhỏ.

Sơ đồ vòng lặp nhân quả trong Hình1.6 minh họa hiệu ứng hồ và đá dưới thuật ngữ của một mô hình chuyển động có tính hệ thống.

Hình 1.6 -Lợi ích gián tiếp và trì hoãn của giảm kích cỡ lô và chu trình.

Hệ thống kéo

Kéo đối lập với đẩy. Hãy xem xét một quy trình dùng để sản xuất và lưu kho máy tính xách tay. Trong một hệ thống kéo thuần khiết¹ không một máy tính xách tay nào được làm ra hay lưu kho cho đến khi có một đơn hàng. Không có tồn kho² là một mục tiêu và công việc được hoàn thành chỉ khi có dấu hiệu ‘kéo’ từ phía khách hàng. Đó là ý nghĩa chủ đạo của kéo: Triển khai để đáp ứng lại một tín hiệu từ ‘khách hàng’, nếu không thì nghỉ hoặc cải tiến. Ví dụ về Kéo? In ra chỉ một tập 20 đơn đặt hàng hoặc chỉ chuẩn bị một món ăn trong nhà hàng.

Nhưng một hệ thống Kéo không chỉ có thế—’khách hàng’ không chỉ là khách hàng cuối cùng. Rộng hơn, trong một quy trình có nhiều khâu với một đội upstream làm một phần công việc trước một đội downstream, đội downstream là khách hàng của đội upstream. Trong một hệ thống Kéo thuần khiết, đội upstream không tạo ra bất cứ điều gì trừ những gì được kéo lên từ yêu cầu của đội downstream.

Nói cách khác, trong hệ thống Đẩy, các máy tính xách tay được sản xuất và lưu kho với hi vọng sẽ có đặt hàng, và sau đó họ cố đẩy những cái máy này đến với khách hàng. Trong một quy trình có nhiều khâu, nhóm upstream tạo ra những phần công việc chờ sẵn cho nhóm downstream. Bất cứ loại tồn kho mang tính dự đoán nào—những chiếc pizza, kế hoạch chi tiết lớn, các cuốn sách, thiết kế với nhiều tính năng mà giá trị không được chắc chắn—đều liên quan đến các hệ thống Đẩy.

Trong một mô hình Đẩy, chiến lược quản lý nguồn lực tập trung chủ yếu vào sử dụng lao động—tập trung vào quan sát vận động viên hơn là quan sát gậy tiếp sức – sẽ tạo ra một môi trường mà con người ở đó tạo ra một lượng tồn kho lớn (phân tích các tài liệu, thiết kế, …).

Làm bộc lộ các khuyết điểm—Nếu bạn chỉ tạo ra một thứ để đáp ứng việc kéo một yêu cầu từ ‘khách hàng’ (trong bối cảnh này, khách hàng của bạn là một downstream) và khách hàng sẽ sử dụng nó rất nhanh, khi có bất kì khiếm khuyết gì trong một sản phẩm—do ngẫu nhiên hay bởi thiết kế—sẽ nhanh chóng được phát hiện. Điều đó có thể dẫn đến việc cải tiến hệ thống xa hơn nếu con người có tư duy “dừng lại và sửa”. Mặt khác, trong hệ thống đẩy, các vấn đề ẩn giấu kĩ bên trong những tồn kho không tiêu thụ được (của các tài liệu, …). Ví dụ, đẩy một lô lớn các quyết định thiết kế sẽ làm trì hoãn việc khám phá những điều còn chưa hiểu hoặc các vấn đề, bởi nó được làm trong một khoảng thời gian dài trước khi chúng được triển khai và đánh giá bởi một khách hàng.

Quyết định càng muộn càng tốt—trong hệ thống kéo, bạn không quyết định sớm, mà làm điều ngược lại—bạn “quyết định càng muộn càng tốt” và “cam kết có trách nhiệm đến giây phút cuối cùng” [Smith07]. Bằng cách này, bạn sẽ có hầu hết những thông tin để có thể ra quyết định. Bạn không hao phí nguồn lực để tạo ra những tồn kho không cần thiết hoặc những quyết định sớm sẽ phải—hoặc ít nhất là nên—thay đổi để đáp ứng với những gì được phát hiện ra.

Lô nhỏ có thể dẫn đến những cải tiến cơ bản—Như đã phát hiện trong “Lợi ích gián tiếp của giảm kích cỡ lô và chu kỳ” ở trang 32.

Vì vậy, trong một vài cách nào đó, hệ thống kéo hỗ trợ đạt được luồng.

Đừng nhầm lẫn —Thật sai lầm khi cho rằng cứ kéo là tốt, đẩy là xấu. Thường do những hạn chế cố hữu (ví dụ, tốc độ vận chuyển), cho nên tồn kho và đẩy có thể hữu ích—sự lãng phí cần thiết tạm thời. Các đại lý của Toyota (nằm ngoài Nhật Bản) đã duy trì một số xe hơi ở trạng thái tồn kho do khách hàng nước ngoài muốn tận mắt xem xét, mua và lấy xe ngay tức thì.

Dừng lại và sửa

Người Toyota được các quản lý-giáo viên chỉ dạy rằng phải dành thời gian dừng lại khi xảy ra sai sót hoặc vấn đề. Thay vì chỉ nhanh chóng đưa ra một phản hồi về việc sửa chữa (hoặc không phản hồi), nhóm sẽ tổ chức một sự kiện kaizen để tìm hiểu các nguyên nhân gốc rễ, và sau đó bắt đầu các bước hướng tới một giải pháp chi tiết—điều đó có thể là lý tưởng để ngăn chặn các sai sót hoặc yếu điểm, và từ đó xây dựng chất lượng nội tại.

Ví dụ, công ty Toyota nổi tiếng với phương pháp “dừng dây chuyền”, ở đó bất cứ ai có thể kéo một sợi dây khi họ nhận thấy một sai sót để dừng công việc của cả dây chuyền. Đây là bước đầu tiên trong việc xây dựng hệ thống phản hồi hướng đến chất lượng tự thân. Một ví dụ khác: Toyota khuyến khích các thiết bị sản xuất thân thiện với con người mà bản thân thiết bị đó tìm ra lỗi, tự động dừng lại và thông báo với người dùng vấn đề đó. Điều này được lấy cảm hứng từ Sakichi Toyoda người đã xây dựng tài sản ban đầu của ông ấy bằng cách thiết kế khung cửi có thể tự động phát hiện ra lỗi và dừng lại [Hino06]. Phương pháp Tinh gọn đó có tên là jidoka.³

Quản lý trực quan đơn giản

Toyota nhấn mạnh vào các công cụ trực quan LỚN và đơn giản để báo hiệu các vấn đề, truyền thông và điều phối một hệ thống kéo. Có các màn hình lớn trên tường, những tấm thẻ lớn mã hóa bằng các màu và rực rỡ để mọi người có thể chạm vào và di chuyển qua lại. Các chủ đề quan trọng dễ dàng nhìn thấy từ khoảng cách xa, các thẻ vật lý (như các tấm thẻ), nhiều màu sắc và đơn giản. Điều này ngược lại với việc thể hiện trên màn hình máy tình nhiều thông tin nhỏ hoặc chi tiết từ các hệ thống phần mềm; tuy nhiên, dùng một màn hình máy tính đơn giản để hiện thị một đốm màu đỏ thể hiện lỗi sản xuất cũng là ví dụ về quản lý trực quan.

Các yếu tố lan tỏa thông tin cho quản lý trực quan có thể áp dụng cho phát triển sản phẩm, cung cấp dịch vụ hoặc bất cứ lĩnh vực nào để giúp cho việc tiếp cận thông tin dễ dàng nhất.

Kanban (kan—tín hiệu trực quan, ban—thẻ hoặc bảng) được sử dụng để báo hiệu một sự kiện kéo (một yêu cầu bổ sung) trong hệ thống kéo. Một ví dụ kinh điển là một kho với đồ gì đó để bán trên kệ, như một miếng bánh. Phía sau miếng bánh trên kệ là một chiếc thẻ màu cam có đề chữ “một miếng”—thẻ rút (withdraw kanban – thẻ). Khi miếng bánh đó được lấy khỏi kệ bởi một khách hàng, thẻ rút sẽ lộ ra và được đưa vào bộ phận nướng bánh để lấy miếng khác đặt lại đúng chỗ đó trên kệ. Điều này là có thể bởi vì một miếng bánh đã được làm xong để trong bộ phận nướng bánh đang chờ sự kiện này.

Cùng lúc đó, một thẻ tạo (creation kanban) sẽ được gửi đến cho người nướng bánh để bắt đầu nướng một miếng khác. Một miếng bánh sẽ được kéo lên kệ bởi thẻ rút, hơn là những miếng bánh bị đẩy lên.

Biển báo lỗi (andon) là một công cụ hỗ trợ trực quan của Toyota để báo hiệu lỗi.

Làm việc tự-định hướng—Đây là một chủ đề trong nghiên cứu về nhóm-hiệu quả. Lưu ý rằng quản lý trực quan hỗ trợ làm việc-tự định hướng bởi con người có thể dễ dàng nhìn thấy điều gì đang diễn ra để điều phối. Cũng như vậy, công việc của thẻ kanban là tự-giải thích, kiểu như “một miếng” hay “thay đổi phong cách của trang web”.

Quản lý trực quan cho các hàng đợi trong công việc trí tuệ

Mọi người dễ tiếp nhận hàng đợi của các thứ mang tính vật lý và tiếp nhận nó như một vấn đề… Ôi trời, có một đống kếch xù Các thứ đang chờ ở ngoài kia! Có kiếm tiền từ những thứ đó không? Có lỗi gì ở đó không? Có cần phối hợp với những thứ khác trước khi chuyển đi không? Chúng ta có cần—và sẽ kiếm tiền với—một thứ hay tất cả các thứ trong đống đó không?

Nhưng còn hàng đợi trong các công việc trí tuệ thì sao?

Hàng đợi vô hình—Trong rất nhiều lĩnh vực công việc-trí tuệ (và một số lĩnh vực dịch vụ) cũng có các hàng đợi, song bởi chúng vô hình (thường như vậy, giống các bít trên ổ cứng máy tính) nên chúng không được thấy như những hàng đợi hay được cảm nhận sâu sắc như các vấn đề. Một doanh nhân đầu tư mười triệu Euro để tạo ra một đống khổng lồ mà ngồi trên sàn nhà có thể nhìn thấy chúng, đó toàn là Những thứ dở dang, anh ta sẽ cảm thấy đau lòng và muốn chuyển chúng đi ngay lập tức. Nhưng những người làm việc trí tuệ thì không thực sự nhìn thấy và cảm thấy đau đớn với các hàng đợi của họ.

Tuy nhiên, các hàng đợi đang ở đó. Các hàng đợi lãng phí của Việc Đang làm (WIP) hay Thiết kế Đang Triển khai (DIP)—các thông tin, các tài liệu, và dữ liệu trên ổ cứng máy tính. Đó là các hàng đợi vô hình. Mọi người ở Toyota học cách để “quan sát lãng phí”. Họ học để thấy mọi thứ không được lưu tâm đến là các lãng phí, như tồn kho—hàng đợi của vật liệu. Tương tự như vậy, những người làm công việc trí tuệ cũng cần học về cách “quan sát hàng đợi” thì họ mới có thể bắt đầu hiểu được điều gì đang xảy ra và xây dựng ý thức cấp bách trong việc giảm thiểu kích cỡ hàng đợi.

Hình 1.7 – Quản lý trực quan tinh gọn tạo ra những thẻ trực quan, như các thẻ trên bảng công việc và các biểu đồ\đồ thị bằng giấy trên tường để những hàng đợi vô hình trở nên hữu hình – thực sự nhìn và cảm thấy.

Các thẻ vật lý để nhìn thấy hàng đợi—Để phát triển các kỹ năng “quan sát hàng đợi” trong một vài lĩnh vực (dịch vụ, kỹ thuật…) và năng lực cảm nhận được cần sự tập trung khẩn trương vào những hàng đợi và WIP, hãy áp dụng quản lý trực quan với những thẻ trực quan, ví dụ các thẻ trên tường. Tại sao phải ở dạng trực quan? Đưa những công việc của hôm nay vào máy tính sẽ làm triệt tiêu mục đích cần làm, bởi vì những hàng đợi này cần được nhìn thấy và chú ý dễ dàng bất cứ khi nào và chúng cần phải to. Lưu giữ chúng trong máy tính (ví dụ, một danh sách trong Excel) sẽ làm chúng giảm độ trực quan và không phải lúc nào chúng ta cũng nhìn thấy. Và con người – đời đời kiếp kiếp với bản năng làm việc cùng những thứ cụ thể – cần nhìn thấy và cảm nhận được các hàng đợi hữu hình⁴.

Quản lý trực quan để quan sát và giới hạn WIP—Một trong những lãng phí trong tinh gọn là WIP; cũng như hàng đợi, loại này khó nhận diện trong những công việc trí tuệ hay dịch vụ do chúng thường là các công việc vô hình với những số liệu ẩn trong máy tính (như tài liệu). Hãy thử nghiệm với một mảng tường được gắn nhãn “WIP” và dán lên đó các thẻ công việc. Cá nhân hoặc nhóm có thể thiết lập chính sách để giới hạn WIP (giới hạn việc đang làm), ví dụ “không có quá 2 WIP”. Việc trực quan hóa trợ giúp cho chính sách này.

***
Đón đọc phần tiếp theo: Phát triển Sản phẩm Tinh gọn.

Phan Thị Thanh Lương và Nguyễn Việt Khoa dịch từ “Lean Primer”, tác giả Craig Larman và Bas Vodde.

1. Kéo (Pull) liên quan đến một hệ thống Just-in-time (JIT) – JIT thực hiện đầy đủ Kéo
2. Trong hệ thống Kéo dành cho phát triển, hàng tồnkho thấp hoặc bằng không nghĩa là hạn chế tồn kho sản phẩm những đặc tả chi tiết, các kế hoạch, thiết kế chưa kiểm thử và những thứ tương tự vậy.
3. Jidoka rất khó để chuyển thể sang tiếng Anh; có thể miêu tả là “tự động hóa với một cú chạm”
4. Thẻ trực quan ở dạng vật lý là một khía cạnh quan trọng trong quản lý trực quan tinh gọn mà không phải lúc nào cũng được ưa thích. Một số người tạo ra hệ thống phần mềm cho “quản lý trực quan” và sót mất mục tiêu nội tại, sự năng động hữu hình khi sử dụng các thẻ trực quan dạng vật lý. Một ngày nào đó, màn hình sẽ có cỡ như bức tường và một người có thể di chuyển các đối tượng trong máy tính bằng thao tác vật lý, khuyến khích các phản ứng nội tại này. Công nghệ đó rồi sẽ xóa bỏ nhược điểm này.

—

Tài liệu tham khảo

• Liker04 – The Toyota Way của Jeffrey Liker xuất bản năm 2004 bởi McGraw-Hill.
• Hino06 – Inside the Mind of Toyota: Management Principles for Enduring Growth của Satoshi Hino xuất bản năm 2006 bởi Productivity Press.