Làm thế nào để đảm bảo các đội Agile có thể làm việc cùng nhau?

Sự bất ổn định, phức tạp và thông tin mơ hồ (VUCA) gia tăng đã tạo nên một môi trường doanh nghiệp cần đến Cộng tác Agile hơn bao giờ hết. Các tổ chức cần phải thường xuyên tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường mới cùng với những mối nguy cạnh tranh từ đối thủ khác, tìm kiếm những chuyên gia cần thiết và nhanh chóng thành lập/giải tán đội để giải quyết những vấn đề đó nhanh hơn. Tuy nhiên, những nhóm liên chức năng này hay vấp phải những vấn đề như không tương thích lợi ích, ra quyết định theo thứ bậc và văn hoá cứng nhắc khiến cho quy trình bị chậm, hoặc thậm chí hành động không được thực hiện.

Một tổ chức nằm trong liên doanh của chúng tôi, Connected Commons, nơi mà đã cho ra mắt công nghệ âm thanh/hình ảnh mới nhất có khả năng không chỉ tạo nên sự khác biệt cho tổ chức ở những kênh sẵn có mà còn có tiềm năng mở ra cả một thị trường hoàn toàn mới. Vị CEO của công ty dự đoán rằng Cộng tác Agile có vị trí quan trọng trong phát triển công ty và đã tập hợp một nhóm liên chức năng, tập hợp của hơn 100 nhân viên hàng đầu, để mang Cộng tác Agile đến với các kênh thương mại mới. Tuy nhiên rất không may là quá trình thực hiện không được như kỳ vọng. Những nhân viên nhận nhiệm vụ cho dự án gặp nhiều khó khăn, họ thường không hiểu về chuyên môn hoặc giá trị của những bộ phận chức năng khác nhau và tỏ ra gay gắt khi bảo vệ giải pháp của mình. Nhóm cũng rất nhiều lần ngạc nhiên với những yêu cầu của cổ đông bên ngoài. Mặc cho tầm nhìn rõ ràng của dự án, sự ủy thác có tính quyết định và công nghệ đột phá, tổ chức vẫn gặp nhiều khó khăn khi triển khai Cộng tác Agile. Đây không phải là câu chuyện duy nhất.

Một phần quan trọng của vấn đề là những công việc phát sinh từ việc Cộng tác trong mạng lưới các mối quan hệ lại thường không phản chiếu cấu trúc báo cáo/quy trình làm việc thông thường. Bằng cảm quan, chúng ta biết rằng cường độ cộng tác trong công việc tăng vọt và mối cộng tác đó là trung tâm của sự linh hoạt. Thế nhưng phần lớn các tổ chức không quản lý cộng tác nội bộ hiệu quả và mặc định rằng công nghệ hoặc cấu trúc công ty có thể đem lại sự linh hoạt cho bộ máy. Những nỗ lực này thường thất bại vì thiếu những mạng lưới ít chính thống hơn. Ví dụ, những nhân viên có chung sở thích về một đột phá công nghệ như trí thông minh nhân tạo (AI), hoặc đam mê với duy trì bền vững môi trường, có thể kết nối hệ thống kinh doanh với vận hành của tổ chức bằng cách đem những ý tưởng độc đáo đến những người có nguồn lực để bắt đầu thử nghiệm và thực hiện chúng.

Nghiên cứu của chúng tôi không tập trung vào sự linh hoạt như một khái niệm rộng, chúng tôi tập trung vào các điểm quan trọng nhất – thời điểm hành động, nơi mà cả nhóm đang làm việc trên sản phẩm mới, các hoạt động mang tính chiến lược, hoặc với những khách hàng hàng đầu. Tất cả các điểm hành động này đều rất cần thiết đối với tổ chức, nhưng tất cả đều chưa hiệu quả trừ khi chúng được quản lý bởi một mạng lưới/hệ thống. Chúng tôi đánh giá những nhóm chiến lược quan trọng này trong khuôn khổ rộng lớn của các tổ chức toàn cầu thông qua các cuộc thăm dò trong mạng lưới. Các cuộc khảo sát này được thực hiện bởi hơn 30.000 nhân viên. Chúng tôi cũng thực hiện hàng trăm cuộc phỏng vấn với cả nhân viên và lãnh đạo ở những công ty này. Chúng tôi tìm ra rằng linh hoạt vào thời điểm hành động thường được tạo ra thông qua mạng lưới cấp nhóm như đội kế toán hoặc phát triển sản phẩm mới được thành lập bởi nhân viên trong tổ chức, những mạng lưới xung quanh xuyên suốt quy trình công việc cốt lõi, các đội làm việc thời vụ và nhóm theo phân công được lập ra để lèo lái một cuộc thay đổi quan trọng của tổ chức hoặc phản ứng với một nguy cơ tiềm năng, và cộng đồng thực hành giúp cho tổ chức hưởng lợi ích của số lượng lớn. Những điều được nhắc tới ở trên và các mạng lưới phụ khác đem đến sự linh hoạt khi chúng được phát triển theo bốn khía cạnh sau – 1) quản lý phần trung tâm của mạng lưới, 2) thu hút sự tham gia của nhóm bên ngoài, 3) kết nối những silos (các tổ hợp nhóm) được chọn, và 4) tận dụng các yếu tố cận biên. Lãnh đạo có thể phát triển mạng lưới nội bộ theo cách này sẽ mang đến những kết quả tốt về tài chính, chiến lược và nhân tài. Sau đây là dẫn chứng:

Quản lý trung tâm của mạng lưới

Nếu chúng ta đánh giá Agile khi nhìn vào một hệ thống hay mạng lưới, ta có thể thấy các sự kết nối cộng tác không được phân chia bằng nhau. Chúng tôi thấy rằng cứ 20-35% các cộng tác đem lại giá trị lại chỉ đến từ 3-5% nhân viên. Mặc dù không phải lỗi của họ, nhưng họ đang bị lệ thuộc và có xu hướng phản hồi nhóm chậm hơn mặc dù đang cố hết sức. Những người này rất dễ gặp phải tình huống quá tải công việc và rời bỏ công ty, tạo ra các khoảng trống trong hệ thống và tạo thêm một rào cản mới cho việc tiến tới sư linh hoạt. Các lãnh đạo cấp cao cần xem xét tính trạng quá tải với trung tâm của mạng lưới có thế dẫn đến việc ngăn cản Cộng tác Agile và:

• Khuyến khích các nhân viên đang bị quá tải phân bổ lại công việc với các quản lý của họ. Một công trình đột phá từ Institude for Corporate Productivity chỉ ra rằng nhận thức được các yêu cầu và chuyển đổi chúng theo cách này là một trong những phương pháp họ hay thấy ở các tổ chức có năng lực làm việc cao (cao gấp ba lần so với các doanh nghiệp năng suất thấp hơn).
• Hiểu được cách các nhân viên đã kết thúc ở trung tâm – Nếu nhân viên của bạn đang ở trung tâm của hệ thống bởi đó là kết quả từ việc tuyển dụng hay do đặc điểm cá nhân thì cần đưa ra các hành động kịp thời cần thiết nhằm giảm thiểu công việc cho họ. Ví dụ, một sự chuyển đổi đơn giản với một vài hành vi có thể hiệu quả giống hệt như việc tốn 18-24% thời gian dành cho việc cộng tác. Các hành vi như: quản lý các cuộc họp hiệu quả hơn, tạo môi trường sử dụng email hiệu quả, chặn thời gian trong lịch cho các công việc phản ánh, đàm phát các yêu cầu, và tránh các yếu tố gây xao nhãng có khả năng khiến nhóm chuyển hướng sang các dự án/cuộc hợp khác bất thình lình khi nhóm không nên làm vậy.
• Chỉ ra các điểm phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhóm khác nhau, đó là nơi các nhân tố trọng tâm đóng góp. Việc chỉ ra các điểm này giúp ta hiểu và lên kế hoạch cho các rủi ro tiềm ẩn. Khi một ngôi sao ngồi giữa trung tâm của nhiều dự án sẽ gây sốc trong một nhóm và tạo ra các lời thì thầm bàn tán tiêu cực thậm chí truyền ra bên ngoài nhóm đó. Hãy chắc chắn rằng các lãnh đạo nhóm có một kế hoạch dự phòng để giải quyết các vấn đề cấp bách.

Kết nối các nhân viên bên rìa hệ thống.

Sự linh hoạt yêu cầu có sự tích hợp của nhiều năng lực hay quan điểm khác nhau để có thể hiểu được các vấn đề VUCA và tìm ra được những chuyên gia nào là phù hợp để giải quyết từng vấn đề cụ thể. Nhưng những người có cái nhìn thế giới khác biệt hơn hoặc khá mới so với một nhóm, thì thường mờ nhạt và nằm ở bên rìa của hệ thống hay mạng lưới. Dù cho chúng ta đang bị phụ thuộc quá nhiều vào những người ở trung tâm hệ thống, các nhân tố bên rìa lại thường xuyên không được khai thác đúng cách để có thể cho phép sự Cộng tác Agile. Ví dụ, nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng phải mất từ ba đến năm năm để một nhân viên mới có sự kết nối của một nhân viên năng lực cao. Đó quả là một khoảng thời gian “xa xỉ”, tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi cũng chỉ ra rằng, việc thuê một nhân viên có kinh nghiệm không gắn bó vào các dự án quan trọng trong năm đầu tiên thì khả năng cao họ sẽ rời đi trước khi họ đạt mốc ba năm.

Tạo dựng lòng tin từ những người khác đối với các nhân viên bên rìa vô cùng quan trọng để kéo nhân viên của bạn vào các Cộng tác Agile. Nếu bạn đã có một quy trình tuyển dụng sát sao và quy trình thăng tiến rõ ràng dựa trên lợi ích, thì năng lực của họ chắc chắn không phải là vấn đề. Điều khó ở đây là phải khiến cho những người khác tin tưởng động cơ của những nhân viên này nếu như đồng nghiệp của họ không thể chứng minh hay xác định được tính cách của anh ta (ví dụ như “Liệu anh ấy sẽ lấy khoản tín dụng chưa đến hạn?” hay “Liệu cô ấy có ra đi cùng với khách hàng của tôi?”).  Các quản lý cấp cao có thể giải quyết bằng các hành động dưới đây:

• Tạo ra các chương trình “Các viên đá quý tiềm năng” nhằm giúp “khai quật” các chuyên gia tài năng nhưng thường bị xem nhẹ. Họ là những người có thể giải quyết bớt các gánh nặng trên vai của những nhân vật trung tâm. Bắt đầu thực hiện bằng việc đề cử những nhân viên đầy hứa hẹn cùng quản lý ở các hoạt động quan trọng cao hơn.
• Giúp đỡ các nhân viên bên rìa để tạo ra “lực kéo” cho công việc của họ. Thay vì “đẩy” chuyên môn sang cho người khác trong mạng lưới, những nhân viên này cần được nhìn nhận như một nhân sự chiến lược để “kéo” về các cơ hội. Hành động này nhằm mục đích tạo ra các giá trị chung và năng lực phù hợp với nhau, từ bên ngoài tới bên trong và toàn bộ hệ thống/ mạng lưới.
• Ghép cặp cho các nhân sự mới và tạo mạng lưới các nhân vật ảnh hưởng thông qua các chương trình đào tạo hoặc cố vấn. Hoạt động đơn giản này có thể tạo ra sự kết nối gấp ba lần so với những ai không được trải nghiệm hoạt động này.
• Tạo môi trường làm việc tin tưởng để hỗ trợ các Cộng tác Agile. Các nhân viên không cảm thấy an toàn và thấy lo sợ để đưa ra các ý tưởng và những người ở vòng ngoài hệ thống càng ít tự tin hơn để đưa ra các đóng góp. Các tổ chức có năng lực cao thường có xu hướng hỗ trợ môi trường làm việc an toàn để giao tiếp cao hơn 2,5 lần.

Kết nối các Silo

Tất cả các tổ chức mà chúng tôi từng nghiên cứ đều phải vật lộn với các silo khác nhau, từ chức năng nhiệm vụ, chuyên môn, địa lý, trình độ và văn hoá, bất kể họ làm nghề gì và đến từ quốc gia nào. Các mạng lưới có thể giúp phát hiện ra các điểm cụ thể mà nếu thực hiện được có thể tạo ra các lợi ích linh hoạt hơn là thực hiện kết nối tất cả các silo một cách không hiệu quả. Việc này thường có nghĩa rằng kết nối mọi người thông qua đặc điểm công việc giống nhau dựa trên khu vực địa lý/các đơn vị để tạo ra các lợi ích trên diện rộng, hoặc xác định ra các điểm tích hợp những góc nhìn khác nhau để tạo ra đột phá Agile. Hình thức kết hợp đa dạng này tạo ra doanh thu và lợi nhuận cao hơn vì giải quyết được các yêu cầu/vấn đề giá trị cao. Tạo động lực cho các chuyên gia tham gia vào cộng tác Agile yêu cầu họ không chỉ phải xác định và trân trọng các kiến thức từ các silo khác, mà còn buộc họ sẵn sàng phải từ bỏ quyền điều hành của mình khi cần thiết. Các lãnh đạo cấp cao có thể giúp tạo động lực cho các chuyên gia bằng các hành động dưới đây:

• Thiết lập các mục tiêu cụ thể và tưởng thưởng các Cộng tác Agile. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng, so với các tổ chức có năng suất làm việc thấp hơn, các tổ chức có năng suất làm việc cao hơn thường có xu hướng tưởng tưởng cao hơn gấp ba tới năm lần nhằm khuyến khích nhân viên vượt ra xa hơn các silo. Các nghiên cứu về doanh nghiệp cho thấy rằng, việc sử dụng các lời nhận xét/đánh giá từ đồng nghiệp rất có hiệu quả để phát lộ và khuyến khích Cộng tác agile hiệu quả đã cho thấy quy trình từ trên-xuống thường không phát hiện ra được nhân tài thông qua các đánh giá năng lực thông thường.
• Sử dụng dữ liệu và các phân tích để hiểu được các silo hiện có để mở ra các Cộng tác Agile tiềm năng. Trong một nghiên cứu, chúng tôi phát hiện ra nhiều sự khác biệt trong sự kết nối giữa các trụ sở và chi nhánh, hay sự hợp tác yếu kém giữa bộ phận kĩ thuật với bộ phận bán hàng. Những thông tin cung cấp cho các trường hợp kinh doanh mà cần thực hiện các cuộc lên ý tưởng để xây dựng sự kết nối và cải thiện giao tiếp. Một cách tiếp cận dựa trên dữ liệu như vậy không chỉ được thực hiện chính xác hơn và khách quan hơn nhiều so với việc phụ thuộc vào tư tưởng của riêng ai đó, không những vậy còn mô tả cực kỳ thuyết phục các mặt tích cực của cộng tác Agile.
• Phát hiện các chuyên gia “rải rác” trong các silo và các giao điểm trong doanh nghiệp đối với việc Cộng tác Agile. Thiết lập các cộng đồng thực hành hay các hoạt động nhằm thực hành phát triển kinh doanh để chia sẻ nguồn lực/chuyên môn. Ví dụ, các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành dịch vụ đang thúc đẩy các chuyên viên đang làm trong ngành phục vụ tương tự nhau, như bảo hiểm hoặc công nghệ sinh học để cùng gặp gỡ và chia sẻ kiến thức cũng như kinh nghiệm. Các hoạt động kết nối này hoạt động như những chiếc cầu nối các silo lại với nhau. Một vài công ty đã giao nhiệm vụ theo dõi quá trình phát triển chuyên môn cho các nhân viên có tiềm năng cao ở các bộ phận gần nhau, công việc này phải là một quy trình mạnh mẽ – chắn chắn không phải là một cơ sở dữ liệu tri thức. Những nhân viên này nên được công nhận bởi phát hiện ra các cơ hội để sử dụng các kiến thức liên-silo. Các chương trình trao đổi/chương trình xoay vòng cũng có thể hữu ích trong trường hợp này.

Kết nối các cận biên

Agile phát triển mạnh khi các nhân viên hiểu về tổ chức của mình trong bối cảnh như một hệ sinh thái rộng lớn hơn và liên tục tìm kiếm phát triển thị trường, dù phải đối mặt với cả các thách thức và cơ hội. Điều này đồng nghĩa với việc cần tiếp cận nguồn tri thức rộng lớn từ bên ngoài, như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các cộng đồng chuyên môn và các hiệp hội chuyên ngành. Những ai đang đẩy mạnh ra khỏi giới hạn giữa các nhân tố bên trong và bên ngoài có thể giải quyết các vấn đề bằng các cách đặc biệt, bởi họ có thể tiếp cận tri thức từ nhiều nguồn khác nhau. Họ cũng có thể thúc đẩy cộng tác Agile bằng cách kết hợp các góc nhìn khác nhau và tạo ra các giải pháp từ nhiều bên liên quan, nhưng để làm được như vậy, những người này cần được trao quyền, quản lý và cung cấp thông tin một cách hợp lý. Các nhà quản lý lâu năm có thể hỗ trợ việc này bằng cách thực hiện các điều dưới đây:

• Phát hiện và chọn những người kết nối các giá trị cận biên để giải quyết các vấn đề khó khăn. Những ai kết nối tổ chức với hệ sinh thái của công ty có thể đề xuất các kế hoạch có khả năng thực hiện được, khi họ tiếp cập được thông tin bằng con đường ngắn nhất trong mạng lưới và các con đường chính thống trong bối cảnh rộng lớn hơn.
• Nuôi dưỡng các mối quan hệ và thúc đẩy trao đổi thông tin bằng việc tổ chức các diễn đàn hay sự kiện đặc biệt tập hợp các nhân vật quan trọng trong hệ sinh thái. Cách tiếp cận này giúp tạo ra nhiều người có khả năng thực hiện nhiệm vụ là cầu nối với các đối tượng bên ngoài và cũng cung cấp cả các cơ hội cũng như điểm yếu của hệ thống.
• Thúc đẩy kết nối với các bên liên quan quan trọng bên ngoài. Các tổ chức có năng suất làm việc cao thường có xu hướng khuyến khích tương tác với các bên liên quan bên ngoài nhiều hơn 2,5 lần . Những bên liên quan ở đây là các khách hàng, nhà cung cấp hay các hiệp hội chuyên ngành. Các nhà quản lý cao cấp nên yêu cầu nhân viên của mình kết nối với mối quan hệ bên ngoài công ty hoặc yêu cầu họ hướng dẫn cho các nhân viên mới để tạo mối quan hệ nhằm đảm bảo được sự kết nối với bên ngoài.

Quản lý được các yếu tốt trên như một phần của mạng lưới có thể giúp các tổ chức trở nên Agile hơn. Việc cộng tác Agile yêu cầu phải liên tục tái đánh giá các vấn đề phức tạp, nhưng cũng khả thi để kết hợp và tái-kết hợp các chuyên môn quan trọng từ các điểm trong mạng lưới để phát hiện ra các vấn đề VUCA. Bằng cách nuôi dưỡng các hợp tác Agile, quản trị cấp cao có thể trở thành một phương pháp ngày càng hiệu quả hơn với độ sâu của các chuyên ngành từ các mối cộng tác quan trọng nhất bên trong tổ chức.

Nguồn: hbr.org