7 bước (sai) dễ “làm rối tung” việc chuyển đổi Agile (Phần 1)

Tác giả Christopher Handscomb, Allan Jaenicke, Khushpreet Kaur, Belkis Vasquez-McCall và Ahmad Zaidi

Con đường tiến tới Agile là một thử thách. Nhưng công ty của bạn có thể tránh được một số cạm bẫy phổ biến mà chúng tôi đã thấy các công ty khác gặp phải, bao gồm cả thất bại trong việc lan truyền khát vọng và việc quên đặt văn hóa lên hàng đầu.

Cần phải nhắc đến Thung lũng Silicon

Nơi đây hẳn biết cách phá vỡ các ngành công nghiệp. Đây là một cái tên đã để lại dấu ấn trong mọi khía cạnh của cuộc sống, từ cách chúng ta giao tiếp và tương tác, đến cách chúng ta đi du lịch, cách chúng ta kiếm tiền và cách chúng ta trả tiền. Tầm ảnh hưởng của nó đã khiến các công ty truyền thống trong hệ sinh thái buộc tự hỏi. Làm thế nào để các doanh nghiệp lớn có thể thích nghi và di chuyển nhanh như những công ty khởi nghiệp này? Câu trả lời, trong nhiều trường hợp là trở nên linh hoạt hơn.

Các nguyên tắc Agile là một trong những động lực chính của khả năng đổi mới, học hỏi và thích nghi nhanh chóng. Agile bắt đầu như một bộ nguyên tắc phát triển viết phần mềm và phát hành mã lặp mà không phải chờ hàng tháng (hay hàng năm) để phát hành chức năng. Thuật ngữ “agile” đã nhanh chóng mở rộng ra nhiều khía cạnh của việc phát triển các giải pháp với cùng các nguyên tắc cơ bản, như phát triển lặp, ra mắt thường xuyên, tập trung vào khách hàng và việc cộng tác thông qua một nhóm chức năng chéo. Luôn ưu tiên các phương pháp kiểm-tra-và-học-hỏi hơn là việc lập kế hoạch chi tiết. Ngoài việc phát triển giải pháp, chúng tôi đang thiết kế và triển khai các mô hình hoạt động trên toàn doanh nghiệp dựa trên các nguyên tắc này.

Trong khi nhiều đối thủ nặng ký truyền thống đã bắt tay vào các chuyển đổi agile, nhiều trong số đó phải đối mặt với những thách thức thực sự trong việc đạt được các mục tiêu mong muốn. Dựa trên kinh nghiệm của chúng tôi qua nhiều sự chuyển đổi, chúng tôi thấy những điều sau đây là những sai lầm phổ biến trên con đường tiến tới agile.

Sai lầm 1: Kỳ vọng và giá trị của việc chuyển đổi agile không đồng bộ

Agile, về cơ bản là một thiết kế lại mô hình hoạt động của (các bộ phận) doanh nghiệp. Chúng ta thường thấy các công ty bắt tay vào các chuyển đổi như vậy mà không đảm bảo sự liên kết giữa các nhà lãnh đạo về kỳ vọng và giá trị của chuyển đổi.

Ngay cả khi có sự đồng bộ, chúng ta vẫn thường thấy các công ty, trên tinh thần áp dụng một số nguyên tắc Agile như thí nghiệm và trao quyền cho các đội, cuối cùng lại tạo ra một mô hình hỏng, vì các nhà lãnh đạo khác nhau trong công ty chọn cách tiếp cận khác nhau để đưa sự linh hoạt vào, trong khi những người khác thì cứng đầu chống lại để duy trì tình trạng cũ.

Mặc dù chúng tôi không khuyến khích việc nỗ lực thiết kế quá chi tiết, nhưng độ sâu rộng của một chuyển đổi Agile đòi hỏi phải tuỳ chỉnh nhiều dựa trên nguyện vọng, giá trị mà nó sẽ mang lại và một kế hoạch hợp lý để đạt được nó.

Các giá trị được xác định sau đó được sử dụng trong suốt quá trình chuyển đổi, từ hướng dẫn thiết kế mô hình vận hành để đảm bảo phân phối giá trị, đến thiết kế các số liệu để theo dõi việc nắm bắt giá trị trong quá trình triển khai. Không làm như vậy có thể dẫn đến việc hạn chế tác động mà sự chuyển đổi có thể có.

Ví dụ, một công ty toàn cầu lớn đã khởi xướng một chuyển đổi Agile từ dưới lên mà không căn chỉnh trước kỳ vọng cuối cùng và giá trị mà chuyển đổi sẽ tạo ra. Việc chuyển đổi kết thúc với tác động hạn chế, vì các nhóm trong các bộ phận khác nhau của công ty đã áp dụng các nguyên tắc agile ở các mức độ khác nhau theo nhiều phiên bản, dẫn đến sự gia tăng đáng kể và quá mức trong việc quản lý giữa các nhóm.

Hơn nữa, việc thiếu sự liên kết về giá trị của chuyển đổi có nghĩa là các nhóm dành ít thời gian suy nghĩ và theo dõi giá trị mà những nỗ lực của họ sẽ mang lại.

Sai lầm 2: Không coi Agile là chiến lược ưu tiên 

Thông thường, các công ty triển khai Agile khá hạn chế với các thử nghiệm nhỏ ban đầu trong công ty, với một nhóm lãnh đạo nhỏ. Mặc dù các khảo sát thường được đào tạo thành công, tác động lại chỉ giới hạn ở một vài đội hoặc một nhóm kỹ thuật viên công nghệ.

Bản chất hạn chế của các khảo sát thường ngăn cản CEO và đội ngũ điều hành nắm bắt được tác động sâu rộng và giá trị chiến lược mà một sự chuyển đổi Agile rộng hơn có thể có. Các công ty thường kết thúc với một loạt các khảo sát như vậy trước các trục trặc phát sinh một khi nhu cầu tái phân bổ tài trợ cho các sáng kiến ​​mới xuất hiện.

Hoàn toàn bình thường khi bắt đầu chuyển đổi Agile trong nội bộ với quy mô nhỏ của tổ chức, nhưng điều quan trọng là phải coi đây là ưu tiên chiến lược cho doanh nghiệp. Việc đặt Agile quan trọng hơn những thí nghiệm nhỏ thực sự mới mang lại lợi ích.

Ví dụ, một công ty lớn ở Bắc Mỹ đang cố gắng triển khai Agile trong doanh nghiệp công nghệ của mình, một doanh nghiệp với hơn 1.000 người. Mỗi khi các giám đốc điều hành kinh doanh được hỏi về Agile, họ hiểu biết khá hạn chế và đơn giản gọi đó là dự án mà nhóm công nghệ đang cố gắng thực hiện, họ không biết gì về nó. Một sự thay đổi lớn đã xảy ra khi một trong những phó chủ tịch cấp cao bắt đầu quan tâm, hiểu, chấp nhận và thay đổi các hoạt động kinh doanh của mình để phù hợp với công ty công nghệ Agile hơn. Điều này dẫn đến sự chuyển đổi trên toàn doanh nghiệp, và Agile được xác định là một trong năm ưu tiên hàng đầu của công ty.

Sai lầm 3: Không đặt văn hóa là ưu tiên hàng đầu 

Từ ngữ không thể diễn tả được những ảnh hưởng lên văn hóa của việc chuyển đổi Agile. Việc bỏ qua các tác động văn hóa và quan hệ mật thiết của quản lý-thay đổi Agile là một trong những sai lầm lớn nhất của các công ty lớn.

Biến đổi thành công không chỉ đòi hỏi sự thay đổi từ dưới lên trong cách làm việc ở cấp độ nhóm mà còn thay đổi cách vận hành của cấp điều hành, vì điều này có ảnh hưởng đến văn hóa của toàn công ty một cách không cân đối. “Văn hóa chính là vua”, một người điều hành cấp cao đã nói như vậy khi đề cập đến công thức thành công cho một sự chuyển đổi Agile.

Ngược lại, một chuyển đổi Agile có thể giúp thúc đẩy thay đổi văn hóa quan trọng ở nơi cần, ví dụ gia tăng sự tập trung vào khách hàng, hợp tác, học tập, v.v. Những lợi ích này thường đòi hỏi phải từ bỏ một số cách làm việc có sẵn. Một giám đốc điều hành cấp cao đã lãnh đạo nhiều biến đổi Agile giải thích khéo léo như sau: Câu hỏi đầu tiên tôi hỏi các nhà lãnh đạo khi cân nhắc chuyển đổi Agile là, bạn sẵn sàng từ bỏ cỡ nào? 

Ví dụ, một công ty lớn ở Bắc Mỹ đã bắt tay vào chuyển đổi Agile đầy tham vọng và thuê một số huấn luyện viên Agile để hỗ trợ các đội nhóm. Tuy nhiên, lãnh đạo ở một trong các doanh nghiệp vẫn tiếp tục làm việc theo mô hình của văn hóa cũ: họ ngần ngại trao quyền cho các nhóm, họ thiết kế chi tiết sản phẩm cuối cùng và yêu cầu báo cáo tình trạng kiểu “quản lý dự án văn phòng” hàng tuần.

Trong cùng một công ty, lãnh đạo trong một doanh nghiệp khác đã có một cách tiếp cận hoàn toàn khác và bắt tay vào thay đổi văn hóa. Các nhà lãnh đạo trao quyền cho chủ sở hữu sản phẩm và giảm thiểu quan liêu. Sau một năm nỗ lực, doanh nghiệp đầu tiên đã tiến triển rất ít với bất kỳ dự án nào, trong khi doanh nghiệp còn lại đã ra mắt nhiều sản phẩm có mức khả thi tối thiểu.

Sai lầm 4: Không đầu tư vào nhân tài 

Một trong những điều làm nên thành công cho các công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon là họ nghiêm túc trong việc tìm kiếm và tuyển dụng những tài năng tốt nhất. Chính những tài năng đó là “nhiên liệu” cung cấp năng lượng cho cỗ máy Agile. Điều này cho phép các công ty như Amazon tạo ra các nhóm thực sự đa năng, được trao quyền, với tài năng và kinh nghiệm dồi dào, có năng lực cao.

Đối với nhiều công ty truyền thống, chiến lược tài năng được xem xét quá muộn màng khi thực hiện chuyển đổi Agile. Trong quá trình này, một số câu hỏi quan trọng đáng để xem xét cẩn thận như sau đây vẫn chưa được trả lời:

• Các kỹ năng nội tại cần có để thành công trong công ty Agile là gì?

• Những cá nhân tài năng với những kỹ năng nội tại này sẽ được lấy từ đâu?

• Những nhân viên này sẽ được hỗ trợ như thế nào khi họ chuyển sang cách làm việc linh hoạt?

• Con đường xây dựng sự nghiệp sẽ thay đổi như thế nào khi chuyển sang một mô hình dựa trên chuyên môn hóa?

• Hiệu suất sẽ được quản lý như thế nào trong công ty mới?

• Điều gì sẽ xảy ra với những cá nhân có thể không còn cần thiết trong công ty agile mới?

Kết quả: việc ít hứng thú khi đảm nhận vai trò Agile mới do lộ trình làm việc không rõ ràng dẫn đến việc các nhóm vẫn cần lãnh đạo cấp cao phải tham gia sâu vào việc ra quyết định.

Ví dụ, một công ty toàn cầu hạng trung muốn tập trung vào khách hàng như một phần của công ty Agile. Để đạt được mục tiêu, công ty muốn tạo ra một “thiết kế chức năng” từ 0 người đến hơn 25 nhà thiết kế với nhiều vai trò khác nhau trong nhiều quá trình tiếp cận khách hàng.

Một nỗ lực như vậy yêu cầu những tài năng vượt trội và một chiến lược tuyển dụng, các cuộc giám sát và phỏng vấn liên tiếp, đồng thời một cách tiếp cận dần mở rộng nghiêm túc để thu hút nhân tài và kích thích họ với vai trò và cơ hội nghề nghiệp.

Do thiếu kế hoạch chi tiết ở các bước này, bảy tháng làm việc với chuyển đổi Agile, công ty không chỉ phải chật vật khi tuyển dụng các nhà thiết kế mới cho chức năng mà còn phải đối mặt với sự chán nản của các nhà thiết kế hiện tại vì họ không được rõ ràng về vai trò của mình và ít hứng thú. Điều này dẫn đến việc mất khá nhiều thời gian  cho việc quản lý và giải quyết những thách thức này.

Một tình huống tương tự đã xảy ra với một công ty châu Âu, ở đây 11 trong số 12 chủ sở hữu sản phẩm của nhóm đầu tiên thiết lập như một phần của sự chuyển đổi đã từ bỏ vai trò cũ của họ do thiếu sự huấn luyện để có thể chuyển sang vai trò mới.

(Còn tiếp ở phần 2)

phản hồi