Con đường tiến tới Agile là một thử thách. Nhưng bạn có thể tránh được một số cạm bẫy phổ biến mà các công ty khác đã gặp phải, bao gồm cả thất bại trong việc lan truyền khát vọng và việc quên đặt văn hóa lên hàng đầu.
Cần phải nhắc đến Thung lũng Silicon:Nơi đây hẳn biết cách phá vỡ các ngành công nghiệp. Đây là một cái tên đã để lại dấu ấn trong mọi khía cạnh của cuộc sống, từ cách chúng ta giao tiếp và tương tác, đến cách chúng ta đi du lịch, cách chúng ta kiếm tiền và cách chúng ta trả tiền.
Tầm ảnh hưởng của nó đã khiến các công ty truyền thống trong hệ sinh thái buộc phải tự hỏi, Làm thế nào để các doanh nghiệp lớn có thể thích nghi và di chuyển nhanh như những công ty khởi nghiệp này? Câu trả lời, trong nhiều trường hợp là trở nên linh hoạt hơn.
Các nguyên tắc Agile là một trong những động lực chính của khả năng đổi mới, học hỏi và thích nghi nhanh chóng. Agile bắt đầu như một bộ nguyên tắc phát triển viết phần mềm và phát hành mã lặp mà không phải chờ hàng tháng (hay hàng năm) để phát hành chức năng.
Thuật ngữ “Agile” đã nhanh chóng mở rộng ra nhiều khía cạnh của việc phát triển các giải pháp với cùng các nguyên tắc cơ bản, như phát triển lặp, ra mắt thường xuyên, tập trung vào khách hàng và việc cộng tác thông qua một nhóm chức năng chéo (cross-functional team).
Luôn ưu tiên các phương pháp kiểm-tra-và-học-hỏi hơn là việc lập kế hoạch chi tiết. Ngoài việc phát triển giải pháp, chúng tôi đang thiết kế và triển khai các mô hình hoạt động trên toàn doanh nghiệp dựa trên các nguyên tắc này.
Trong khi nhiều đối thủ nặng ký truyền thống đã bắt tay vào việc chuyển đổi agile, nhiều trong số đó phải đối mặt với những thách thức thực sự để đạt được các mục tiêu mong muốn. Dựa trên kinh nghiệm chứng kiến nhiều sự chuyển đổi, chúng tôi thấy những điều sau đây là những sai lầm phổ biến trên con đường tiến tới Agile.
Sai lầm 1: Kỳ vọng và giá trị của việc chuyển đổi Agile không đồng bộ
Agile, về cơ bản là một thiết kế lại mô hình hoạt động của (các bộ phận) doanh nghiệp. Chúng ta thường thấy các công ty bắt tay vào các chuyển đổi như vậy mà không đảm bảo sự liên kết giữa các nhà lãnh đạo về kỳ vọng và giá trị của chuyển đổi.
Ngay cả khi có sự đồng bộ, chúng ta vẫn thường thấy các công ty, trên tinh thần áp dụng một số nguyên tắc Agile như thí nghiệm và trao quyền cho các đội, cuối cùng lại tạo ra một mô hình hỏng, vì các nhà lãnh đạo khác nhau trong công ty chọn cách tiếp cận khác nhau để đưa sự linh hoạt vào, trong khi những người khác thì cứng đầu chống lại để duy trì tình trạng cũ.
Mặc dù chúng tôi không khuyến khích việc nỗ lực thiết kế quá chi tiết, nhưng độ sâu rộng của một chuyển đổi Agile đòi hỏi phải tuỳ chỉnh nhiều dựa trên nguyện vọng, giá trị mà nó sẽ mang lại và một kế hoạch hợp lý để đạt được nó.
Các giá trị được xác định sau đó được sử dụng trong suốt quá trình chuyển đổi, từ hướng dẫn thiết kế mô hình vận hành để đảm bảo phân phối giá trị, đến thiết kế các số liệu để theo dõi việc nắm bắt giá trị trong quá trình triển khai. Không làm như vậy có thể dẫn đến việc hạn chế tác động mà sự chuyển đổi có thể có.
Ví dụ, một công ty toàn cầu lớn đã khởi xướng một chuyển đổi Agile từ dưới lên mà không liên kết trước kỳ vọng cuối cùng và giá trị mà chuyển đổi sẽ tạo ra. Việc chuyển đổi kết thúc với tác động hạn chế, vì các nhóm trong các bộ phận khác nhau của công ty đã áp dụng các nguyên tắc agile ở các mức độ khác nhau theo nhiều phiên bản. Hơn nữa, việc thiếu sự liên kết về giá trị của chuyển đổi có nghĩa là các nhóm dành ít thời gian suy nghĩ và theo dõi giá trị mà những nỗ lực của họ sẽ mang lại.
Sai lầm 2: Không coi Agile là chiến lược ưu tiên
Thông thường, các công ty triển khai Agile khá hạn chế với các thử nghiệm với một phần nhỏ trong công ty, với một nhóm lãnh đạo nhỏ. Trong khi các thử nghiệm thường thành công, thì tác động lại chỉ giới hạn ở một vài đội hoặc một nhóm kỹ thuận viên công nghệ.
Bản chất hạn chế của các thử nghiệm thường ngăn cản CEO và đội ngũ điều hành nắm bắt được tác động sâu rộng và giá trị chiến lược mà một sự chuyển đổi Agile rộng hơn có thể có. Các công ty thường kết thúc với các thử nghiệm như vậy khi phát sinh nhu cầu tái phân bổ tài trợ cho các sáng kiến mới xuất hiện.
Việc này là bình thường khi bắt đầu chuyển đổi Agile trong nội bộ với quy mô nhỏ của tổ chức, nhưng điều quan trọng không phải là dừng lại ở đó mà phải coi đây là ưu tiên chiến lược cho doanh nghiệp. Việc đưa Agile vượt qua những thử nghiệm nhỏ thực sự mới mang lại lợi ích.
Ví dụ, một công ty lớn ở Bắc Mỹ hơn 1000 người đang cố gắng triển khai Agile trong bộ phận công nghệ. Mỗi khi các giám đốc điều hành kinh doanh được hỏi về Agile, họ hiểu biết khá hạn chế và đơn giản gọi đó là dự án mà nhóm công nghệ đang cố gắng thực hiện, họ không biết gì về nó.
Một sự thay đổi lớn đã xảy ra khi một trong những phó chủ tịch cấp cao bắt đầu quan tâm, hiểu, chấp nhận và thay đổi các hoạt động kinh doanh của mình để phù hợp với công ty công nghệ Agile hơn. Điều này dẫn đến sự chuyển đổi trên toàn doanh nghiệp, và Agile được xác định là một trong năm ưu tiên hàng đầu của công ty.
Sai lầm 3: Không đặt văn hóa là ưu tiên hàng đầu
Từ ngữ không thể diễn tả được những ảnh hưởng lên văn hóa của việc chuyển đổi Agile. Việc bỏ qua các tác động văn hóa và quản lý-thay đổi Agile là một trong những sai lầm lớn nhất của các công ty lớn.
Chuyển đổi thành công không chỉ đòi hỏi sự thay đổi từ dưới lên trong cách làm việc ở cấp độ nhóm mà còn thay đổi cách vận hành của cấp điều hành, vì điều này có ảnh hưởng đến văn hóa của toàn công ty một cách không cân đối. “Văn hóa chính là vua”, một người điều hành cấp cao đã nói như vậy khi đề cập đến công thức thành công cho một sự chuyển đổi Agile.
Ngược lại, một chuyển đổi Agile có thể giúp thúc đẩy thay đổi văn hóa quan trọng ở nơi cần, ví dụ gia tăng sự tập trung vào khách hàng, hợp tác, học tập, v.v.
Những lợi ích này thường đòi hỏi phải từ bỏ một số cách làm việc cũ. Một giám đốc điều hành cấp cao đã dẫn dắt nhiều quá trình biến đổi Agile giải thích khéo léo như sau: Câu hỏi đầu tiên tôi hỏi các nhà lãnh đạo khi cân nhắc chuyển đổi Agile là, bạn sẵn sàng từ bỏ cỡ nào?
Ví dụ, một công ty lớn ở Bắc Mỹ đã bắt tay vào chuyển đổi Agile đầy tham vọng và thuê một số huấn luyện viên Agile để hỗ trợ các đội nhóm. Tuy nhiên, lãnh đạo ở một bộ phận vẫn tiếp tục làm việc theo mô hình của văn hóa cũ: họ ngần ngại trao quyền cho các nhóm, họ thiết kế chi tiết sản phẩm cuối cùng và yêu cầu báo cáo tình trạng kiểu “quản lý dự án văn phòng” hàng tuần.
Cũng trong tổ chức đó, lãnh đạo phòng ban khác có một cách tiếp cận hoàn toàn khác và bắt tay vào thay đổi văn hóa. Họ trao quyền cho chủ sở hữu sản phẩm và giảm thiểu quan liêu. Sau một năm nỗ lực, bộ phận đầu tiên đã tiến triển rất ít với bất kỳ dự án nào, trong khi bộ phận còn lại đã ra mắt nhiều sản phẩm có mức khả thi tối thiểu (MVP).
