Con người Tinh gọn

Tiếp theo bài trước: Hiểu đúng về Tinh gọn

Hình 1 khái lược về Phương thức Toyota hiện đại trong mẫu hình “ngôi nhà tư duy tinh gọn”, bởi vì trong một phiên bản trước đây lần đầu tiên hệ thống Toyota cũng đã được đúc kết trong một mô hình ngôi nhà tương tự¹. Hình ngôi nhà cũng xác định những phần chính của tài liệu nhập môn này, như Tôn trọng con người và Cải tiến liên tục. Phần còn lại của cuốn sách sẽ trình bày các thành phần chính trong mô hình này theo thứ tự sau:

1. Mục tiêu (mái nhà)
2. Nền tảng
3. Trụ cột – Tôn trọng con người
4. Trụ cột – Cải tiến liên tục
5. 14 nguyên tắc
6. Phát triển sản phẩm tinh gọn

 Hình 1. Ngôi nhà Tinh gọn

Mục tiêu Tinh gọn: Chuyển giao giá trị nhanh chóng một cách bền vững

Thời gian thực hiện ổn định ngắn nhất, chất lượng và giá trị tốt nhất (cho con người và xã hội), khách hàng hài lòng nhiều nhất, chi phí thấp nhất, trách nhiệm cao, an toàn.

Nhìn chung, mục tiêu hệ thống hay tổng thể của tư duy tinh gọn là chuyển giao nhanh những thứ có giá trị (đến khách hàng và xã hội) với chu kỳ sản xuất (cycle time) ngày càng ngắn ở tất cả các quy trình, trong khi vẫn giữ được mức độ chất lượng và trách nhiệm cao nhất—dòng giá trị (flow of value) đến khách hàng không gián đoạn. Toyota phấn đấu rút ngắn chu kỳ sản xuất, nhưng không cắt giảm lung tung, không giảm chất lượng, hoặc không sản xuất với tốc độ không an toàn và thiếu ổn định; mà hơn hết, bằng sự cải tiến liên tục không ngừng, điều đó yêu cầu văn hóa công ty phải có sự tôn trọng con người thực sự, ở đó mỗi người đều cảm thấy an toàn để thử thách và thay đổi hiện trạng.

Chúng ta thấy được mục tiêu này qua lời của nhà sáng lập Hệ thống sản xuất Toyota (TPS), Taiichi Ohno:

Vì vậy, sự tập trung của Tinh gọn là vào chiếc gậy tiếp sức chứ không phải vận động viên—loại bỏ những nút cổ chai sẽ đẩy việc chuyển giao giá trị nhanh hơn đến khách hàng, hơn là tối ưu cục bộ bằng cách phát huy tối đa việc sử dụng nhân công hoặc máy móc.

Các nguyên tắc Tinh gọn áp dụng vào phát triển sản phẩm giúp Toyota (cùng các thương hiệu Lexus và Scion của họ) không chỉ thành công và hiệu quả trong các nhà máy của họ, mà còn cả trong phát triển sản phẩm mới. Làm cách nào Toyota đạt được “mục tiêu tổng thể” trong cả hai quy trình chính của họ là phát triển sản phẩm và sản xuất?

• Phát triển sản phẩm—học giỏi hơn đối thủ cạnh tranh, qua việc kiến tạo những tri thức hữu ích hơn, cũng như sử dụng và ghi nhớ nó một cách hiệu quả.
• Sản xuất—cải tiến hơn đối thủ cạnh tranh, bằng cách tập trung vào các chu kỳ ngắn, các lô và hàng đợi nhỏ, dừng lại để tìm và sửa tận gốc nguyên nhân của các vấn đề gặp phải, không ngừng loại bỏ lãng phí (chờ đợi, chuyển giao,…).

Tài liệu nhập môn này sẽ quay lại với Học tập Thông suốt và Cải tiến hoàn chỉnh (out-learn và out-improve) ở phần sau. Tất nhiên những phương pháp này không loại trừ lẫn nhau. Quá trình Phát triển sản phẩm Toyota cũng được cải tiến liên tục, còn quá trình Sản xuất Toyota cũng luôn học hỏi.

Nền tảng tinh gọn: Những Quản lý-Giáo viên Tư duy Tinh gọn

Ban Quản trị áp dụng, giảng dạy Tư duy Tinh gọn, và ra quyết định dựa trên triết lý dài hạn này.

Khi chúng tôi lần đầu tham quan Toyota ở Nhật, chúng tôi đã phỏng vấn một số người để học hỏi về văn hóa quản trị và hệ thống đào tạo ở đó. Một trong những điều mà chúng tôi học được là hầu hết các nhân viên mới đều phải trải qua một vài tháng học tập trước khi bắt đầu công việc. Trong suốt quá trình này họ học tập về các nền tảng của Tư duy Tinh gọn, họ học để thấy “lãng phí” (một chủ đề mà chúng tôi sẽ quay lại sau), và họ thực hành ở nhiều bộ phận trong Toyota. Với cách này, những nhân viên mới ở Toyota

• Học cách giải quyết vấn đề thông qua thực hiện các thử nghiệm cải tiến,
• Học cách quan sát Tư duy Tinh gọn áp dụng vào các bộ phận khác nhau như thế nào,
• Học tư duy kaizen (cải tiến liên tục),
• Tôn trọng một nguyên tắc cốt lõi trong Toyota gọi là Đi thực tế và gemba.

Đi thực tế có nghĩa là mọi người—đặc biệt là quản lý—cần phải đi thực tế và quan sát thực địa hơn là ngồi sau bàn làm việc hoặc tin rằng biết được sự thật chỉ từ các báo cáo hoặc các con số. Điều này liên quan đến việc đánh giá cao sự quan trọng của gemba—tới thực địa nơi mà công việc mang lại giá trị đang được người lao động trực tiếp thực hiện.

Michikazu Tnaka, một học viên của Taiichi Ohno, đã tổng kết các bài học mà anh ấy đã được học:

Chúng tôi cũng tìm hiểu những giám đốc điều hành tiềm năng đã từng cải tiến công việc của họ qua nhiều năm thực hiện Tư duy tinh gọn và huấn luyện người khác. Khi Eiji Toyoda là Chủ tịch, ông ấy nói với nhóm quản lý: “Tôi muốn các bạn chủ động đào tạo nhân viên của mình cách suy nghĩ cho bản thân họ” [Hino06]. Chú ý rằng điều này không đơn giản là một thông điệp hãy để mọi người suy nghĩ về bản thân mình. Mà hơn thế, văn hóa quản trị là người quản lý cần hành động như một giáo viên về kỹ năng tư duy. Những nhà quản lý ở Toyota được đào tạo về Tư duy Tinh gọn, cải tiến liên tục, phân tích nguyên nhân gốc rễ, phương pháp thống kê, và tư duy hệ thống— cũng như huấn luyện những người khác về các công cụ tư duy đó.

Từ điều này, chúng tôi đặc biệt tôn trọng sự áp dụng thành công của tinh gọn, những tố chất quản trị cần thiết mang lại thành công bền vững và có ý nghĩa – nhóm lãnh đạo không thể “gọi điện” để hỗ trợ về Tinh gọn. Toyota là một trong số ít công ty đã thể hiện những giá trị này; kết luận [OST08]:

• Triết lý dài hạn – nhiều người trong công ty được đào tạo Tư duy Tinh gọn thông qua các khóa và được huấn luyện từ các quản lý-giáo viên.
• Triết lý dài hạn – tất cả các cấp quản lý, bao gồm cả ban giám đốc, phải có sự hiểu biết chắc chắn về các nguyên tắc Tinh gọn, đã sống với những nguyên tắc đó nhiều năm và đã dạy chúng cho người khác.
• Triết lý dài hạn – các quản lý-giáo viên đã phát triển tư duy hệ thống và các kỹ năng tư duy giải quyết vấn đề cải tiến quy trình, và dạy nó cho những người khác. Văn hóa là thấm nhuần bằng tinh thần và thái độ, “dừng lại và hiểu ngọn nguồn vấn đề”.

Quản lý-giáo viên – động cơ bên trong là Tư duy Tốt, Sản phẩm Tốt. Làm thế nào để họ hiểu được cái “Tư duy tốt” là nền tảng tạo nên sự thành công của họ? Điều đó có được thông qua văn hóa huấn luyện. Những người quản lý đều được yêu cầu thành thạo mọi việc trong bộ phận quản lý của họ (có câu nói rằng, “quản lý của tôi có thể làm công việc của tôi tốt hơn tôi”), mọi quản lý đều được yêu cầu hiểu Tư duy Tinh gọn, và dành nhiều thời gian để giảng dạy và huấn luyện người khác. Chúng tôi đã tìm hiểu trong một cuộc phỏng vấn ở Nhật, chính sách nhân sự của Toyota bao gồm phân tích về tổng thời gian mà một quản lý dành cho việc huấn luyện. Tóm lại, những nhà quản lý sẽ quản lý ít hơn và làm giáo viên nhiều hơn trong những nguyên tắc của Tư duy tinh gọn, “dừng lại và sửa sai”, và tinh thần kaizen. Bằng cách này DNA của Toyota được sinh sôi nảy nở [LH08].

Atsushi Niimi, chủ tịch Toyota Bắc Mỹ, đã nói rằng thử thách lớn nhất trong việc giảng dạy Phương thức Toyota cho các quản lý nước ngoài là, “Họ muốn trở thành quản lý chứ không phải giáo viên”.

Trong [Liker03], một ma trận trong văn hóa quản trị đã được thể hiện; các quản lý-giáo viên lý tưởng về Tinh gọn là góc phần tư bên trái phía trên – người xây dựng đồng thuận từ dưới lên và người lãnh đạo nhóm thực sự, người là chuyên gia trong công việc và là huấn luyện viên đối với các thành viên nhóm.

Một người học càng nhiều về Tinh gọn, sẽ càng tôn trọng nền tảng quản lý-giáo viên, những người sống và giảng dạy về Tinh gọn, và có kinh nghiệm thực hành lâu dài. Nền tảng không phải công cụ hay giảm thiểu lãng phí.

Bất cứ một nhóm quản trị nào cũng mong muốn thành công với Tư duy tinh gọn cần phải tập trung vào bài học cơ bản này—rằng họ không thể “gọi điện” để hỗ trợ người khác làm “Tinh gọn”.

Trụ cột thứ nhất: Tôn trọng con người

Tôn trọng con người nghe có vẻ mù mờ, nhưng bao gồm những hành động và văn hóa cụ thể trong Toyota. Họ thể hiện sự tôn trọng rộng rãi và rất tinh tế về tinh thần trách nhiệm, không để người khác làm những việc lãng phí, thực sự làm việc nhóm, huấn luyện để phát triển những người có kỹ năng, nhân văn trong công việc và môi trường, tạo mội trường an toàn và sạch sẽ (trong và ngoài Toyota); và đảm bảo sự chính trực trong đội ngũ quản trị. Hình 2 minh họa những tác động quan trọng này.

Hình 2. Tôn trọng con người

***
Đón đọc phần tiếp theo: Nghệ thuật Cải tiến Liên tục

Phan Thị Thanh Lương và Nguyễn Việt Khoa dịch từ “Lean Primer”, tác giả Craig Larman và Bas Vodde.

1. Fujio Cho, người sau này trở thành Chủ tịch Toyota, đã vẽ mô hình “Ngôi nhà Hệ thống Sản xuất Toyota” đầu tiên năm 1973.
2. Lời ám chỉ đến sự lãng phí này sẽ được khám phá trong những phần sau. ‘LÃNG PHÍ’ có ý nghĩa quan trọng và đặc biệt trong tư duy tinh gọn.

—

Tài liệu tham khảo

• Ohno88 – The Toyota Production System: Beyond Large-scale Production của Taiichi Ohno xuất bản năm 1988 bởi Productivity Press.
• SF09 – The Birth of Lean biên tập bởi Koichi Shimokawa, Takahiro Fujimoto xuất bản năm 2009 bởi The Lean Enterprise Institute.
• Hino06 – Inside the Mind of Toyota: Management Principles for Enduring Growth của Satoshi Hino xuất bản năm 2006 bởi Productivity Press.
• OST08 – Extreme Toyota: Radical Contradictions That Drive Success at the World’s Best Manufacturer của Emi Osono, Norihiko Shimizu v{ Hirotaka Takeuchi xuất bản năm 2008 bởi Wiley.
• LH08 – Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way của Jeffrey Liker và Michael Hoseus xuất bản năm 2008 bởi McGraw-Hill.