Ai là nhà quản lý trong một tổ chức Agile? Và chính xác thì họ làm gì?
Môi trường làm việc linh hoạt ngày càng trở nên phổ biến. Trong một cuộc khảo sát của McKinsey với hơn 2.500 người khác nhau đến từ những công ty có quy mô, lĩnh vực, ngành nghề, chức năng chuyên biệt, ngành công nghiệp, khu vực và giai đoạn khác nhau, 37% số người được hỏi cho biết các công ty của họ đang thực hiện chuyển đổi Agile trên toàn công ty và 4% khác cho biết các công ty của họ đã thực hiện chuyển biến đổi gần như đầy đủ.
Sự thay đổi được thúc đẩy bởi bằng chứng từ việc các nhóm nhỏ, đa chức năng của các tổ chức Agile có thể đáp ứng nhanh chóng và kịp thời những thay đổi mau lẹ nhanh chóng của thị trường và nhu cầu của khách hàng. Thật vậy, hơn 80% số người được hỏi trong các đơn vị Agile cho báo cáo rằng hiệu suất tổng thể tăng vừa phải hoặc đáng kể kể từ khi biến đổi trong công ty họ bắt đầu chuyển đổi.
Những nhóm nhỏ này vẫn thường được gọi là “biệt đội” – những nhóm có quyền tự chủ rất lớn. Thông thường nhóm bao gồm tám đến mười cá nhân, họ có trách nhiệm giải trình từ đầu đến cuối cho các kết quả cụ thể và tự đưa ra quyết định về cách đạt được mục tiêu của mình.
Điều này đặt ra một câu hỏi rõ ràng đồng thời cũng có vẻ bí ẩn cho những người đã làm việc trong các công ty truyền thống, phân cấp hơn: Ai quản lý trong một tổ chức Agile? Và chính xác thì một nhà quản lý Agile làm gì?
Giữ vững đôi chân trên mặt đất
Bạn sẽ có những câu trả lời rõ ràng hơn khi hiểu rằng, tổ chức Agile điển hình sử dụng cấu trúc ma trận động với hai loại báo cáo: báo cáo về năng lực và báo cáo về giá trị tạo ra. Gần như tất cả nhân viên đều có hai loại báo cáo này, báo cáo năng lực giống như mái nhà dài hạn của họ trong công ty và báo cáo giá trị phục vụ cho việc thiết lập các mục tiêu và nhu cầu kinh doanh mà họ đảm nhận trong các nhóm .
Theo cách nói của Agile, các dòng báo cáo năng lực thường được gọi là “mảng” và nó có một số điểm tương tự như báo cáo chức năng trong các công ty truyền thống (bạn có thể có một “mảng” về phát triển web, hay là một “mảng” về nghiên cứu trên mạng).
Mỗi mảng có trách nhiệm xây dựng một năng lực: tuyển dụng, sa thải và phát triển tài năng; dẫn dắt mọi người đi theo con đường phát triển sự nghiệp của họ; đánh giá và quảng bá nhân lực; xây dựng các công cụ, phương pháp và cách thức làm việc tiêu chuẩn.
Các mảng cũng phải điều những người tài của họ dựa trên chuyên môn và năng lực thể hiện đến các nhóm hình phù hợp. Về bản chất, các mảng chịu trách nhiệm về cách một công ty làm việc.
Tuy nhiên, một khi các tài năng được đưa về một nhóm Agile, các mảng không có trách nhiệm cho mọi người biết họ phải làm gì, nó cũng không đặt ra ưu tiên, phân công công việc hoặc có nhiệm vụ hay giám sát hàng ngày.
Các dòng báo cáo về việc tạo ra giá trị thường được gọi là “tribes” hay “bộ lạc”. Họ tập trung vào việc kiếm tiền và cung cấp giá trị cho khách hàng (bạn có thể có một bộ phận dịch vụ thuê ngoài, hay bộ phận sản phẩm di động.) Bộ phận tương tự như các đơn vị kinh doanh hoặc dòng sản phẩm trong các công ty truyền thống.
Vai trò quản lý
Trong thế giới Agile, công việc của một nhà quản lý cấp trung truyền thống được phân bổ lại thành ba vai trò khác nhau: người lãnh đạo mảng, người lãnh đạo bộ phận và người lãnh đạo nhóm. Hãy cùng kiểm tra trách nhiệm của từng người và những thách thức được đặt ra cho các nhà quản lý truyền thống muốn trở thành nhà quản lý Agile hoạt.
Lãnh đạo mảng
Mỗi dòng báo cáo chức năng có một nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo mảng này phải xây dựng các khả năng và con người phù hợp, trang bị cho họ các kỹ năng, công cụ và phương pháp tiếp cận tiêu chuẩn để đảm bảo mang lại sự triển khai xuất sắc về chức năng và tạo ra các cơ hội có giá trị. Đôi khi các cơ hội này có vai trò dài hạn hỗ trợ doanh nghiệp – nhưng thường xuyên hơn cho các nhóm nhỏ, độc lập.
Người lãnh đạo mảng phải đánh giá, thúc đẩy, huấn luyện và phát triển nhân lực của mình, nhưng không trực tiếp giám sát kiểu truyền thống. Các nhà lãnh đạo của mảng không tham gia vào công việc hàng ngày của các nhóm; họ không kiểm tra hoặc phê duyệt công việc của các thành viên trong mảng của họ, và họ chắc chắn không giám sát vi mô hoặc giám sát hàng ngày.
Thay vào đó, phản hồi thường xuyên từ các nhà lãnh đạo bộ phận, các thành viên trong nhóm và các đồng nghiệp khác sẽ cho họ biết về những đánh giá của họ và cả những huấn luyện mà họ đã cung cấp. Vì họ không giám sát trực tiếp, nên phạm vi kiểm soát của họ có thể mở rộng rất nhiều, nhờ vào đó loại bỏ một số lớp quản lý. Trên thực tế, các nhà lãnh đạo mảng thường còn có đủ thời gian để giải quyết các công việc khác liên quan đến các cơ hội kinh doanh.
Những thách thức khó khăn nhất đối với các nhà lãnh đạo mảng còn non trẻ là từ bỏ sự tập trung vào giám sát hàng ngày. Thay vào đó họ chuyển sự chú ý đến việc xây dựng các khả năng phù hợp nhằm giúp các nhân lực tài năng làm đúng vai trò và đến đúng chỗ các cơ hội tạo ra giá trị.
Các nhà quản lý truyền thống đã quen với sự giám sát chặt chẽ. Nhưng nếu họ có thể thay đổi, họ có thể tìm thấy bản thân trong những công việc đòi hỏi nhiều hơn về khả năng lãnh đạo và tài năng sáng tạo hơn của họ. Thỉnh thoảng họ không những có thể tham gia các nhóm, mà còn có thể tối ưu hóa vai trò lãnh đạo mảng của họ theo những cách thú vị khác.
Ví dụ: nếu một công ty thiết lập lại các nhóm thường xuyên, phân bổ lại các nhân lực tài năng cho các vai trò hoặc nhóm khác nhau, người lãnh đạo mảng có thể tạo và quản lý một hồ sơ gồm những công việc chức năng hấp dẫn. Anh ta sẽ có thể dùng tài năng của mình đề hỗ trợ phân bổ và triển khai những chức năng này.
