Sai lầm 4: Không đầu tư vào nhân tài
Một trong những điều làm nên thành công cho các công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon là họ nghiêm túc trong việc tìm kiếm và tuyển dụng những tài năng tốt nhất. Chính những tài năng đó là “nhiên liệu” cung cấp năng lượng cho cỗ máy Agile.
Điều này cho phép các công ty như Amazon tạo ra các nhóm thực sự đa năng, được trao quyền, với tài năng và kinh nghiệm dồi dào, có năng lực cao.
Đối với nhiều công ty truyền thống, chiến lược tài năng được xem xét quá muộn màng khi thực hiện chuyển đổi Agile. Trong quá trình này, một số câu hỏi quan trọng đáng để xem xét cẩn thận, như dưới đây, vẫn chưa được trả lời:
- Các kỹ năng nội tại cần có để thành công trong công ty Agile là gì?
- Những cá nhân tài năng với những kỹ năng nội tại này sẽ được lấy từ đâu?
- Những nhân viên này sẽ được hỗ trợ như thế nào khi họ chuyển sang cách làm việc linh hoạt?
- Con đường xây dựng sự nghiệp sẽ thay đổi như thế nào khi chuyển sang một mô hình dựa trên chuyên môn hóa?
- Hiệu suất sẽ được quản lý như thế nào trong công ty mới?
- Điều gì sẽ xảy ra với những cá nhân có thể không còn cần thiết trong công ty agile mới?
Kết quả: việc ít hứng thú khi đảm nhận vai trò Agile mới do lộ trình làm việc không rõ ràng dẫn đến việc các nhóm vẫn cần lãnh đạo cấp cao phải tham gia sâu vào việc ra quyết định.
Ví dụ, một công ty toàn cầu hạng trung muốn tập trung vào khách hàng như một phần của công ty Agile. Để đạt được mục tiêu, công ty muốn tạo ra một “chức năng thiết kế” từ 0 người đến hơn 25 nhà thiết kế với nhiều vai trò khác nhau trong nhiều quá trình tiếp cận khách hàng.
Một nỗ lực như vậy yêu cầu những tài năng vượt trội và một chiến lược tuyển dụng, các cuộc giám sát và phỏng vấn liên tiếp, đồng thời cần một cách tiếp cận nghiêm túc để thu hút nhân tài, kích thích họ với vai trò và cơ hội nghề nghiệp.
Do thiếu kế hoạch chi tiết ở các bước này, bảy tháng làm việc với chuyển đổi Agile, công ty không chỉ phải chật vật khi tuyển dụng các nhà thiết kế mới cho chức năng mà còn phải đối mặt với sự chán nản của các nhà thiết kế hiện tại vì họ không được rõ ràng về vai trò của mình và ít hứng thú.
Điều này dẫn đến việc mất khá nhiều thời gian cho việc quản lý và giải quyết những thách thức này. Một tình huống tương tự đã xảy ra với một công ty châu Âu, ở đây 11 trong số 12 chủ sở hữu sản phẩm của nhóm đầu tiên thiết lập như một phần của sự chuyển đổi đã từ bỏ vai trò cũ của họ do thiếu sự huấn luyện để có thể chuyển sang vai trò mới.
Sai lầm 5: Không suy nghĩ về tốc độ và chiến lược nhân rộng sau thí điểm
Việc thí điểm Agile trên các bộ phận nhỏ của công ty và nơi có thể khai thác nguồn lực từ khắp công ty để làm cho nó thành công. Việc mở rộng quy mô lại là một câu chuyện khác, đòi hỏi phải lập kế hoạch trước.
Chúng ta phải cân nhắc xem công ty đã sẵn sàng hay chưa, có hạn chế nguồn lực nào không, nguồn lực của lãnh đạo và tốc độ của chuyển đổi. Những điều này cần được điều chỉnh dựa trên việc học thông qua thực thi.
Ví dụ, một công ty toàn cầu hạng trung đã lên kế hoạch chuyển đổi Agile qua năm đợt. Tuy nhiên, công ty đã không dành đủ thời gian để suy nghĩ về nguồn lực của lãnh đạo sẽ cần đến và nỗ lực sẽ phải bỏ ra cho việc tuyển dụng nhân sự mới. Sau khi hoàn thành hai đợt đầu tiên, công ty buộc phải xem xét lại tốc độ chuyển đổi Agile của mình và mở rộng thành bảy đợt.
Sai lầm 6: Không có “xương sống” ổn định để hỗ trợ Agile
Thường thì Agile được coi là một cách để quản lý dự án. Nhưng quan trọng là phải nhận ra việc có thể vận hành sử dụng phương pháp Agile cần có sự thay đổi quy trình quản lý cốt lõi và các công cụ hỗ trợ mà nhóm có quyền truy cập.
Ví dụ, phát triển lặp cũng đòi hỏi tài trợ lặp. Đây là một khái niệm khó nắm bắt đối với nhiều doanh nghiệp truyền thống. Một công ty lớn ở Bắc Mỹ muốn ước tính chi tiết về mọi dự án liên quan đến đầu tư và lợi ích dự kiến khi dự án hoàn thành.
Mặc dù các ước tính ban đầu đều có lợi, cách tiếp cận giáo điều đã khiến các chủ sở hữu sản phẩm hoảng sợ, khiến các đội phải chống chọi lại với những giả định bất lợi về tài chính và gây ra rối loạn lớn trên toàn doanh nghiệp.
Các nhóm Agile cũng yêu cầu khả năng phát triển tài sản công nghệ nhanh chóng. Ví dụ, một công ty lớn ở Bắc Mỹ cần khoảng sáu đến tám tuần để cung cấp môi trường làm việc, điều đó có nghĩa là nhóm phải dành thời gian đáng kể để lên kế hoạch bù đắp cho thời gian trễ.
Không có những thay đổi này đối với các quy trình quản lý cốt lõi, các nhóm có thể khó thực hiện nhanh chóng sự chuyển đổi và điều này cản trở sự đổi mới, tăng thời gian tiếp cận thị trường, vv.
Sai lầm 7: Không đưa các thử nghiệm và phân đoạn lặp vào DNA của công ty
Nếu bạn hỏi những người thực hành agile về những đặc điểm của một công ty Agile, hầu hết sẽ đề cập đến phát triển lặp. Điều này rất tự nhiên với một công ty mới thành lập, vốn không có sản phẩm sẵn, cần thử nghiệm và học hỏi để phát triển một sản phẩm mới.
Tuy nhiên việc này phức tạp với công ty có nhiều dòng sản phẩm và có tiếng trên thị trường. Điều này cần được quan tâm hơn việc phát triển sản phẩm. Thường thì tất cả các nỗ lực bị lãng phí bởi các nhóm hoạt động trong môi trường thiếu tương tác, tự phán đoán các bên liên quan muốn gì, hoặc thực hiện hoàn hảo một kế hoạch sai lầm thay vì thu hút các bên liên quan trong suốt quá trình để có được đầu vào thường xuyên và đảm bảo nhóm tập trung vào những gì thực sự quan trọng.
Một khía cạnh khác thường hạn chế các thử nghiệm là ứng dụng một cách cứng nhắc trên diện rộng của các mô hình làm việc. Thường thì các công ty sẽ chuyển trọng tâm của việc chuyển đổi Agile ra khỏi việc giảm thiểu các quy trình và thay đổi tư duy, hành vi dẫn đến sự đổi mới sang thành áp dụng khuôn khổ làm việc phù hợp.
Mặc dù các khung làm việc có thể có giá trị trong việc tạo ra cấu trúc cho chuyển đổi, quan trọng là không cứng nhắc quá trong việc áp dụng và cần nghĩ làm sao để có thể được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của công ty. Rốt cuộc thì một trong những trụ cột của bản tuyên ngôn Agile ban đầu là “cá nhân và sự tương tác hơn là quy trình và công cụ”.
Ví dụ, trong khi một công ty ở Bắc Mỹ chấp nhận sự phát triển linh hoạt theo lý thuyết, thì ban lãnh đạo lại mắc kẹt trong một khuôn khổ cứng nhắc đã phát triển, đòi hỏi sự mô phỏng chính xác sản phẩm cuối và kế hoạch kinh doanh chi tiết trước khi bắt đầu phát triển sản phẩm.
Một công ty Agile thực sự chỉ làm đủ để đưa phiên bản sản phẩm ra thị trường nhanh chóng nhất và thu thập phản hồi từ khách hàng nhằm định hướng sự phát triển trong tương lai, tìm kiếm đầu vào từ người dùng thực sự của sản phẩm. Việc áp dụng cứng nhắc các khung làm việc này đã hạn chế tác động của chuyển đổi Agile.
Chắc chắn còn rất nhiều các ví dụ khác về những bước đi sai lầm đã làm trật bánh xe chuyển đổi Agile.
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, những bước đi sai lầm này phần lớn có thể phòng ngừa được nhưng quá thường xuyên sẽ dẫn đến việc chuyển đổi Agile sẽ thất bại. Trang bị mức độ hiểu biết đúng đắn về cách dẫn dắt sự chuyển đổi agile và tôn trọng sự phức tạp của chuyển đổi đó, là bước đầu tiên hướng tới một hành trình thành công.
Dựa trên tác động mà chúng ta đã thấy ở các công ty đã trải qua chuyển đổi Agile thành công thì đây là một khoản đầu tư rất đáng để thực hiện.
