Sự khao khát rủi ro là một chỉ số khác cho thấy công ty của bạn có thể đổi mới như thế nào. Rủi ro là một phần vốn có của quá trình đổi mới. Khi bạn thử nghiệm những ý tưởng mới, một số sẽ thất bại. Sợ thất bại có thể ngăn chặn con đường đổi mới do trong môi trường làm việc, mọi người sợ thất bại có thể ảnh hưởng điểm hiệu suất, lương thưởng và thậm chí là công việc của chính mình.
Mặc dù biết rằng đổi mới đòi hỏi một môi trường nơi mọi người cảm thấy an toàn để lên tiếng và chấp nhận rủi ro với những ý tưởng mới, các công ty thường cố ý và vô ý không khuyến khích chấp nhận rủi ro hơn là khuyến khích nó.
Amy Edmondson, một nhà nghiên cứu về an toàn tâm lý, đã phỏng vấn một số giám đốc điều hành về phản ứng với thất bại trong các công ty của họ. Các giám đốc điều hành thừa nhận rằng thất bại hiếm khi xuất phát từ những hành động trực tiếp và đáng trách; trung bình, họ ước tính rằng 2-5% thất bại trong công ty của họ là thực sự đáng trách. Tuy nhiên, vẫn những người này cũng ước tính rằng 70-90% những thất bại này vẫn được coi và bị đối xử như là đáng trách.
Bạn cần phải tìm hiểu xem công ty của bạn có thể chịu đựng được thất bại là gì và các khu vực khác nhau có thể có những mức chịu đựng khác nhau. Hàng quý, các nhà lãnh đạo của Google, đánh giá hiệu suất của họ so với các mục tiêu đã đặt ra và kết quả chính (OKRs) trước toàn bộ công ty. Thường xuyên không đạt mục tiêu 100% hơn là đạt, nhưng các đội không hề ngại ngùng chia sẻ chi tiết về sai lầm và sự tiến bộ của họ.
Các nhà lãnh đạo thường xuyên giải thích lý do tại sao họ không hoàn thành mục tiêu đã nêu, những gì họ đã học được và những gì họ dự định làm tiếp theo để cải thiện hơn. Mô hình hóa thất bại theo cách này sẽ gửi một thông điệp mạnh mẽ tới mọi người trong công ty rằng bạn có thể thất bại miễn là bạn học được từ nó, chia sẻ những gì bạn đã học và lập kế hoạch để làm tốt hơn.
Nhân viên Google đã áp dụng một vài thực tiễn để học hỏi từ những thất bại. Đôi khi, thậm chí trước khi một dự án bắt đầu, các nhóm tập hợp lại để nói về tất cả những cách có thể để một dự án thất bại. Bài tập này, được gọi là Premortem, đã được Gary Klein phổ biến vào năm 2007. Kiểu thảo luận này giúp bình thường hóa thất bại bằng cách nói về nó một cách cởi mở và quan trọng và có thể mang lại lợi ích của việc học hỏi từ thất bại đồng thời tránh nỗi đau thất bại thực sự.
Tương tự, tại Google, khi một dự án ra mắt hoặc nếu có sự gián đoạn lớn, các nhóm sẽ tụ họp lại với nhau để bàn về những gì đã diễn ra. Bài tập “postmortem” này là một cuộc trò chuyện cởi mở và trung thực về những gì đã làm tốt, chưa làm tốt, và những gì nhóm có thể làm để cải thiện hơn. Một số đội thậm chí đã đứng trước toàn bộ công ty để chia sẻ một phân tích hậu kỳ của dự án. Thất bại là một dữ liệu quan trọng mà toàn bộ công ty nên học hỏi.
Sử dụng các công cụ dưới đây làm khung chung để bắt đầu với nhóm của bạn và tùy chỉnh nội dung để làm nó hữu ích hơn cho bạn.
