Lãnh đạo bộ phận
Vì các nhà lãnh đạo tạo ra giá trị này “mượn” hoặc “thuê” hầu hết các nguồn lực của họ từ các mảng, họ không còn chịu gánh nặng bởi việc phải xây dựng các khả năng và chức năng của riêng mình. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo bộ phận đóng vai trò là những nhà quản lý chung thực thụ, các CEO nhỏ tập trung vào việc tạo ra giá trị tăng trưởng và phục vụ khách hàng.
Họ phải phát triển các chiến lược và chiến thuật phù hợp để mang lại kết quả kinh doanh mong muốn và để xác định công việc nào cần hoàn thành, đầu tư bao nhiêu vào đâu và làm thế nào để ưu tiên các cơ hội. Họ làm việc với các nhà lãnh đạo mảng để kết hợp đúng người với đúng nhóm .
Giống như các nhà lãnh đạo mảng, các nhà lãnh đạo bộ phận quản lý ít hơn và lãnh đạo nhiều hơn. Vì họ có trách nhiệm về lãi lỗ, họ phải phát triển quan điểm chiến lược về doanh nghiệp và khách hàng của họ, với một cái nhìn rộng hơn về khả năng cốt lõi của công ty (để họ có thể bảo đảm hiệu quả các tài nguyên họ cần từ các mảng, và một quan điểm tổng hợp, làm thế nào để mục tiêu kinh doanh của họ sẽ phù hợp với doanh nghiệp quy mô lớn hơn.
Những nhà quản lý thành công sẽ phát triển nhiều hơn về bộ kỹ năng quản lý chung và tư duy doanh nghiệp. Đây là những thứ có thể phá vỡ các silo làm việc tách biệt, cho phép sự cộng tác xuyên qua các ranh giới của công ty đồng thời trao quyền cho chủ sở hữu sản phẩm trong việc cung cấp các hướng dẫn thường xuyên về các mục tiêu, ưu tiên và nhiệm vụ .
Những thách thức khó khăn nhất đối với các nhà quản lý truyền thống khi chuyển sang vai trò lãnh đạo bộ phận là từ bỏ nhu cầu sở hữu tất cả những người làm việc cho họ, cũng như chuyển sự chú ý từ vi mô hóa công việc hàng ngày sang phát triển công việc phù hợp với chiến lược, thiết lập các mục tiêu và ưu tiên đúng đắn đồng thời đưa ra các quyết định kinh doanh đúng đắn.
Các trưởng bộ phận cũng phải vật lộn với sự phụ thuộc vào việc nhận được các nhân lực tài năng của họ từ các mảng. Họ phải chống lại sự thôi thúc xây dựng nguồn tài nguyên của riêng mình đồng thời tạo ra các phương án hoạt động dự phòng để họ không bao giờ thiếu những gì họ cần.
Phương án giải quyết chạy vòng này vượt qua ma trận Agile, hoạt động dựa trên những căng thẳng lành mạnh và xung đột mang tính xây dựng để có được những khả năng phù hợp với những cơ hội phù hợp vào đúng thời điểm.
Lãnh đạo các nhóm
Các nhà lãnh đạo nhóm, hay các nhóm trưởng của “biệt đội”, đóng vai trò then chốt trong ma trận Agile. Họ không phải là ông chủ trong nhóm. Họ giúp lập kế hoạch và phối hợp thực hiện công việc, đồng thời cố gắng xây dựng một đội ngũ gắn kết.
Họ cũng mang đến nguồn cảm hứng, sự huấn luyện và các phản hồi cho các thành viên trong nhóm, song song với việc báo cáo lại tiến trình cho các nhà lãnh đạo bộ phận và đưa ra ý kiến về sự phát triển, hiệu suất của mọi người cho các nhà lãnh đạo mảng liên quan.
Hãy nghĩ về các nhà lãnh đạo nhóm như những người có đóng góp cá nhân đã phát triển thêm các kỹ năng lãnh đạo hoặc ít nhất là quan tâm đến việc học các kỹ năng này.
Vai trò nhóm trưởng có thể ít nhiều mang tính hình thức và thậm chí có thể thay đổi theo thời gian tùy thuộc vào những gì nhóm đang làm. Một lần nữa, thách thức đối với những người đến từ một công ty truyền thống là việc lãnh đạo mà không gây ra sự kiểm soát chặt chẽ.
Bù lại phần thưởng rất tuyệt vời. Một số thủ lĩnh nhóm sẽ phát triển thành thủ lĩnh bộ phận, trong khi những người khác sẽ tiếp tục làm việc với tư cách là những người có đóng góp cá nhân kèm kỹ năng bổ sung là lãnh đạo Agile.
Một vài điều cũ, một vài điều mới
Ý tưởng về các nhóm tự quản không phải là mới; nó đã tồn tại trong nhiều thập kỷ rồi. Ví dụ, trong phong trào nâng cao chất lượng trong sản xuất và cải tiến liên tục từ 50 năm trước, các nhóm có chất lượng cao và hệ thống làm việc hiệu suất cao thường dựa vào một nhóm tự quản với một trưởng nhóm không chính thức hay không phải là quản lý chính thống.
Gần đây, các công ty như WL Gore (về khoa học vật liệu) và Haier (nhà sản xuất thiết bị Trung Quốc) đã tập trung hơn vào việc trao quyền cho các nhóm nhỏ, ngay cả khi họ không sử dụng ngôn ngữ Agile như chúng tôi hay tập trung các nhóm này vào phát triển phần mềm – nơi Agile đã tạo ra một số dấu ấn nổi bật nhất của nó.
Ngày nay, các tổ chức Agile đang được xây dựng dựa trên những ý tưởng này (để biết thêm về sự thay đổi đang diễn ra, hãy xem sidebar, Cuộc cách mạng Agile). Nhóm trưởng bây giờ là một phần của ma trận Agile. Đây là nơi mà những người tạo ra giá trị hoặc các nhà lãnh đạo bộ phận đưa ra định hướng và ưu tiên liên tục xung quanh các giá trị.
Đây cũng là nơi là những người có khả năng hoặc lãnh đạo các mảng tập trung vào việc đảm bảo các chức năng chuyên môn sâu, các công cụ phổ biến, và các năng lực, và tính kinh tế của quy mô và kỹ năng.
Nếu những nhà lãnh đạo này có thể trở thành những nhà quản lý hiệu quả, không xâm phạm lẫn nhau, thì các tổ chức Agile sẽ tận hưởng những điều tốt nhất của cả hai thế giới: lợi ích từ quy mô và phạm vi của các công ty lớn, cũng như lợi ích của tốc độ và sự linh hoạt trong các doanh nghiệp khởi nghiệp nhỏ.
Nguồn: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-agile-manager
