Theo I.Nonaka, tri thức trong công ty tồn tại dưới dạng: ẩn (tacit knowledge) và hiện (explicit knowledge). Nếu ví toàn bộ tri thức của tổ chức như một tảng băng trôi, thì phần thể hiện dưới dạng nhìn thấy được (văn bản, media) chỉ như phần nổi của tảng băng chìm. Phần lớn tri thức ẩn tàng trong từng cá nhân dưới dạng kĩ năng, know-how, kinh nghiệm. Những chuyên gia (theo nghĩa rộng: tức là tinh thông lĩnh vực gì đó, chứ không chỉ qua đào tạo hay bằng cấp[1]) giàu trải nghiệm trong ngành có thể đưa ra những quyết định nhanh chóng chính xác và khả năng thực hành thành thục đáng ngạc nhiên. Làm sao để phát huy, lan tỏa các tri thức này để làm giàu thêm tri thức cho tổ chức là một vấn đề rất hệ trọng đối với tổ chức.
Tảng băng trôi Tri thức: ẩn và hiện
I.Nonaka, lý thuyết gia rất có ảnh hưởng của trường phái quản lí dựa trên tri thức (knowledge-based management) – người từng được xem như một Peter Drucker của thời đại kinh tế tri thức, đã nỗ lực trong nhiều năm để phát triển lí thuyết toàn diện về quản trị dựa vào tri thức. Khái niệm trung tâm của lí thuyết Nonaka có thể nói đến: Mô hình SECI về chuyển đổi và sáng tạo tri thức, Ba – trường phát sinh tri thức, mô thức lãnh đạo phronetic (phronetic leader) của một công ty sáng tạo tri thức (knowledge-creating company). Dưới đây là các mô tả sơ lược:
1. Vòng tròn xoắn ốc biến đổi tri thức SECI
SECI là viết tắt của Socialization, Externalization, Combination và Internalization. Đó là các bước tuần tự nối tiếp nhau trong một chu trình khép kín để biến đổi tri thức ẩn từ người này chuyển sang người khác (S), từ tri thức ẩn sang dạng hiện (E), từ tri thức hiện rời rạc sang tri thức hiện có chất lượng cao hơn(C), và chuyển đổi từ tri thức hiện vào trong mỗi cá nhân (I).
- Socialization (Xã hội hóa): qua giao tiếp xã hội hay chia sẻ kinh nghiệm, hoặc “cầm tay chỉ việc” dưới dạng học nghề (apprenticeship) mà kinh nghiệm được truyền giao trực tiếp từ cá nhân nọ sang cá nhân kia. Các tương tác xã hội với sự thấu cảm (empathizing) sẽ thúc đẩy quá trình xã hội hóa các tri thức ẩn.
- Externalization (phát lộ): các tri thức ẩn riêng được diễn giải, viết lại và tích lũy (articulate) thành các tri thức hiện thông qua các quá trình hội thoại (dialogue) và phản tư (reflection). Kết quả của quá trình phát lộ tri thức ẩn là các khái niệm, các bản mẫu (prototype) có thể thể hiện được dưới dạng văn bản, media, hoặc các mẫu sản phẩm. Quá trình phát lộ này diễn ra trong phạm vi nhóm đội.
- Combination (Tổ hợp): bằng việc nối kết, tích hợp, hệ thống hóa các tri thức hiện, tổ chức tạo ra các tri thức mới với trình độ cao hơn. Kết quả của giai doạn này là các tri thức có hệ thống, các sản phẩm mới. Giai đoạn này diễn ra với vai trò của tổ chức, không ở mức độ nhóm hay cá nhân; cho nên đòi hỏi sự tham gia chính quy của tổ chức để hệ thống, khai thác và tổng hợp tri thức.
- Internalization (Nội hóa tri thức): Các cá nhân tiếp thu tri thức từ tổ chức, từ nhóm hoặc từ môi trường để phát triển tri thức ẩn của riêng mình, từ đó phát huy trong các hoạt động hằng ngày. Quá trình này diễn ra theo cách thức learning-by-doing trong công việc (on-job-learning).
SECI là một vòng xoắn ốc liên tục đi lên. Sự tương tác giữa cá nhân với môi trường xung quanh theo trình tự SECI sẽ liên tục làm giàu tri thức của cá nhân và tổ chức.
2. Ba: nơi chuyển đổi tri thức
SECI là chu trình, còn Ba (tiếng Nhật: Basho; tiếng Việt: trường) là không-thời gian chuyển đổi và sáng tạo tri thức. Để SECI vận hành được, tổ chức cần tạo ra các Ba phù hợp. Trong môi trường doanh nghiệp, Ba có thể tồn tại ở dạng: các cuộc họp, nhóm dự án, các cuộc gặp gỡ không chính quy, tổ chức chính thức, hay đơn giản là một cuộc hội thảo truyền hình.
Có thể hình dung một công ty như một tập hợp các Ba đa tầng có kết nối, cùng với các tổ chức khác tạo thành một hệ sinh thái (ecosystem) cho nền kinh tế tri thức.
Các đặc điểm của một Ba tốt:
- Tự tổ chức với mục tiêu siêu việt (self-transending goal: không phải là các mục tiêu “thực dụng sát mặt đất” )
- Trực tiếp chia sẻ cảm xúc, cảm giác (quan tâm, tình yêu, niềm tin và sự an toàn)
- Chia sẻ mục tiêu và cam kết
- Tự chủ (self-awareness) trong mối quan hệ với người khác
- Có trung tâm (động) và biên giới (boundary)
- Sự đa dạng về tri thức và các tương tác hiệu quả
Khác với cấu trúc (structure) tĩnh của một tổ chức, Ba là một thể năng động, có biến đổi (dù có biên động) không ngừng dựa trên sự tự tổ chức (self-organization) của các thành viên trong nó. Một cấu trúc muốn trở thành Ba thì cần xem đến các yếu tố liệt kê ở bên trên.
Khác với cộng đồng thực hành (CoP-community of practices) là cấu trúc gồm những thành viên thuộc về nó, các thành viên của Ba tương tác với Ba và với các thành viên khác trong Ba để tạo sinh tri thức. CoP là để học tập là chủ yếu, còn Ba là nơi để phát sinh tri thức là chủ yếu.
3. Tài sản tri thức (Knowledge assets)
Theo Nonaka, các tài sản tri thức được phân làm 4 loại: tồn tại dưới dạng tri thức kinh nghiệm, tri thức khái niệm, tri thức hệ thống và các tri thức thủ tục, tương ứng với 4 giai đoạn của SECI như bảng dưới đây:
| Tài sản tri thức kinh nghiệm Các tri thức ẩn chia sẻ được
| Tài sản Tri thức khái niệm Tri thức hiện được truyền qua hình ảnh, kí hiệu, ngôn ngữ
|
| Tài sản tri thức thủ tục Tri thức ẩn dùng hàng ngày, trong hành động và trong thực tế
| Tài sản tri thức hệ thống Tri thức hiện được lưu trữ và hệ thống hóa
|
Do đó, vai trò của lãnh đạo tổ chức không chỉ là vận hành tốt công việc kinh doanh mà còn phải dẫn dắt quá trình tạo dụng tri thức (xem hình dưới):
Các lí thuyết cổ điển về quản trị tri thức truyền thống thường chỉ tập trung vào việc “lưu trữ” và khai thác thông tin (là các tri thức hiện), trong khi bỏ quên các tài sản vô giá khác như phân loại ở bảng trên. Quan điểm của lí thuyết mới về sự kiến tạo và sử dụng tri thức không phải đơn thuần lưu trữ các thông tin (như các phần mềm Knowledge Management System hiện tại đang làm) mà là quản lí cái quá trình biến đổi tri thức thông qua chu trình SECI và các Ba, trong đó tri thức là một tiến trình động, biến đổi liên tục. Cũng theo quan điểm mới, tri thức phải được kiến tạo chủ động từ bên trong, cùng với sự tương tác với các tri thức được đưa vào từ bên ngoài, chứ không phải là quá trình thu nhận thông tin một chiều (ví như việc đi nhập công nghệ hàng đầu thế giới về sản xuất, nhưng có thể người đi mua không thể nào lĩnh hội hết cái know-how để làm ra một cái tương tự).
4. Phronetic Leader
Một thành tố quyết định trong doanh nghiệp luôn là lãnh đạo. Kể cả những tổ chức có sự dân chủ để sáng kiến từ dưới lên thì vai trò lãnh đạo cũng rất quyết định. Trong các tổ chức sáng tạo tri thức (knowledge-creating company), người lãnh đạo là một Wise Leader[2], cần sở hữu phronesis (practical wisdom: minh triết thực hành) – tức khả năng nhạy cảm đánh giá sự việc, nắm bắt bản chất của sự việc và có hành động mạnh mẽ để giải quyết vấn đề. Các thành tố cốt lõi của phronesis gồm:
- Khả năng đánh giá cái đúng
- Khả năng tạo ra Ba
- Khả năng cảm nhận và đánh giá bản chất của sự việc trong các tình huống
- Khả năng diễn đạt bản chất của vấn đề
- Khả năng hiện thực hóa các khái niệm
- Khả năng thúc đẩy phronesis ở người khác.
Có thể mô tả người lãnh đạo phronetic như là một thực thể Intellectual Muscle, vừa là một người có tư duy sâu sắc, lại vừa là một người hành động hăng say không ngừng hướng thượng tới chân thiện mĩ. Người lãnh đạo đó dẫn dắt tổ chức không chỉ bằng các kĩ năng chuyên môn hay bài học quản lí mà còn bằng những giá trị nhân văn sâu sắc.
Cuối cùng, nhưng không kém phần quan trọng, quản lí cấp trung chính là động lực quan trọng của sáng tạo trong tổ chức. Thực tế cho thấy những lãnh đạo cấp cao có thể luôn là những người đầy nhiệt huyết và tầm nhìn xa trông rộng, hoặc nhân viên cấp thấp luôn muốn phá bỏ rào cản để phát triển, nhưng sự nghiệp đổi mới lại tắc ở giữa, nơi những nhà quản lí thực sự đóng vai trò chủ đạo trong hiện thực hóa các tầm nhìn, động viên và tổ chức thực thi các chiến lược của tổ chức.
CÂU HỎI SUY NGẪM:
- Công ty bạn đang để phí phạm những loại tài sản tri thức nào?
- Bạn có thấy Innovation và ý tưởng luôn tắc ở các cấp trung không? Công ty có vượt qua được không? Bằng cách nào?
- Công ty của bạn có dùng một Knowledge Management System nào không? Tác dụng của nó đến đâu? Bạn có liệt kê được 10 điểm bất cập của các lí thuyết quản trị tri thức theo lối quản trị thông tin dựa trên KMS không?
- Là một quản lí/lãnh đạo, bạn nghĩ sao về ý tưởng Wise Leader? Liệu nó có quá khó?
- Những lợi ích lớn nhất mà mô hình SECI có thể mang lại cho tổ chức là gì?
GHI CHÚ VÀ THAM KHẢO:
[1] Cách hiểu này tham chiếu mô hình năng lực của Dreyfus: kĩ năng tiến bộ theo mức Novice>Begginer> Competence>Proficient>Expert. Lộ trình này có thể mất 10.000 giờ thực hành có chủ đích (deliberate practices) Xem thêm: Sơ bộ về các lý thuyết của Bloom, Dreyfus và Kolb – P2: Dreyfus
[2] Xem: The Big Idea: Wise Leader, HBR, 5-2011
[3] Ikujiro Nonaka, Ryoko Toyama, Turo Hirata, Quản trị dựa vào tri thức (2012).
[4] Nonaka, Ikujiro, Ryoko Toyama, and Noboru Konno. “SECI, ba and leadership: a unified model of dynamic knowledge creation.” Knowledge Management: Critical Perspectives on Business and Management 2 (2005): 317.
