GIẢI PHÓNG SỨC MẠNH CỦA CÁC NHÓM NHỎ ĐỘC LẬP

Các nhóm nhỏ và độc lập chính là những mạch máu của tổ chức Agile. Các nhà quản trị cao cấp có thể giải phóng sức mạnh của họ bằng cách thúc đẩy tham vọng, phá vỡ các rào cản và giúp các nhà quản lý điều chỉnh những quy tắc mới.

• Quản Lý Thời Gian Trong Agile
• Nhóm tự tổ chức không phải được sắp xếp ngẫu nhiên
• Nhóm sử dụng ước tính linh hoạt theo Scrum chuẩn sẽ năng suất hơn

Cần phải thực hiện những gì để giải phóng các nhóm hình thành nên một tổ chức Agile? Những nhóm này chính là các đơn vị tổ chức mà thông qua đó, các công việc làm theo dự án và Agile được hoàn thành. Một công ty Agile điển hình có vài nhóm như vậy, hầu hết được tạo thành bởi một số lượng nhỏ những người có nhiều hoặc tất cả những kỹ năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ của mình (CEO của Amazon, Jeff Bezos cho rằng bạn sẽ biết một nhóm là quá lớn khi cần đặt hơn hai chiếc pizza cho bữa trưa của nhóm). Cách tạo ra một nhóm làm việc kiểu này thường thấy ở hầu hết tất cả các chức năng trong kinh doanh. Hãy nhìn vào việc quản lý IT làm ví dụ. Thay vì để những nhân viên công nghệ là bộ phận trung tâm, các công ty Agile cho phép các kỹ sư và nhà thiết kế phần mềm làm việc trong các nhóm độc lập, nơi họ có thể làm việc liên tục trong các dự án tạo ra giá trị cao.

Trong khi phụ thuộc nhiều vào hành động của các cá nhân độc lập, các nhà quản trị cấp cao phải tạo ra được môi trường mà ở đó các nhóm và các nhà quản lý đều có thể phát triển. Hiểu theo nghĩa khác, các nhà quản trị cần loại bỏ các cấu trúc và hành vi kiểu mệnh lệnh đã lỗi thời và không còn tác dụng trong thế giới số ngày nay nữa. Do đó họ phải nỗ lực gấp đôi để vượt qua tình trạng đình trệ các nguồn lực và phá vỡ các cấu trúc silo bởi các nhóm độc lập không thể vượt qua được những thử thách quan liêu này một mình. Các nhà quản trị phải đưa cho nhóm những cơ hội tốt nhất, trang bị nhóm với những người tốt nhất và đưa cho nhóm công cụ cần thiết để tiến xa hơn, tiến nhanh hơn với một tiến độ ổn định và bền vững. Những ý tưởng này nghe có vẻ đơn giản nhưng thường bị xem thường bởi quá nhiều nhà lãnh đạo đã phát triển trong những tổ chức truyền thống hơn.

Bài viết này khám phá cách các nhà lãnh đạo cấp cao có thể giải phóng hoàn toàn tiềm của mình bằng cách trao quyền cho các nhóm nhỏ và hỗ trợ các nhà quản lý, mà vai trò của họ được xác định bởi lối tư duy Agile (xem Biểu đồ). Hãy bắt đầu với cái nhìn sơ lược về những hành động cần làm.

Biểu đồ

Sự hiệu quả của các nhóm nhỏ yêu cầu các nhóm phải thay đổi cả hai điều kiện là môi trường làm việc và sự tương tác của các nhà quản lý.  

Cách các nhóm độc lập làm việc

Một vài năm trước đây, các nhà ra chính sách tài chính tại Châu Âu quyết định để các ngân hàng xác định danh tính của khách hàng từ xa, thông qua các đoạn chat video thay vì phải tạo các cuộc hẹn gặp mặt trực tiếp tại các chi nhánh ngân hàng. Khi biết đến điều đó, nhóm phụ trách quy trình về khách hàng tại một ngân hàng lâu đời nhận ra rằng việc này có thể giúp ngân hàng có thêm nhiều khách hàng mới. Nhóm nhanh chóng thực hiện các hành động để tạo ra các dịch vụ cần thiết. Việc tồn tại của nhóm KYC (Know-your-customer) là ý tưởng của những nhà lãnh đạo ngân hàng, những người đã để cho các nhóm nhỏ độc lập làm việc và cải thiện hiệu suất của nhiều bộ phận chức năng trong ngân hàng bằng cách đưa cho họ sự đa dạng về năng lực cần thiết để tìm ra được các cơ hội thị trường giống như việc này. Ngân hàng này đã tạo ra một chuỗi các cải tổ bổ sung để loại bỏ những quyết định cản trở, việc lên ngân sách và các quy trình quản trị. Nếu không có sự sàng lọc này, thời gian của nhóm KYC ra thị trường chắc chắn sẽ ít cạnh tranh hơn so với các đối thủ.

Quan trọng hơn, các nhà quản trị cấp cao thường hỗ trợ các nhóm nhỏ và tập trung giống như KYC, trao quyền cho họ hoặc nguồn lực để họ thực hiện các dự án mà không phải thông qua sự đồng thuận của cấp trên. Khi nhắc tới việc chi trả cho dịch vụ điện tử của KYC, nhóm đã được đồng ý không cần thực hiện yêu cầu về ngân sách và duy trì thời gian kéo dài hàng tháng trong khi hội đồng kế hoạch của doanh nghiệp đảm nhận công việc đó như một phần quy trình của họ. Thay vào đó, nhóm đã bắt đầu sử dụng một phần quỹ đã được trao trước, chính ngân sách này liên quan tới những đóng góp của nhóm, ví dụ như tỉ lệ chuyển đổi khách hàng cao hơn.

Ngân hàng cũng nới lỏng hoặc giảm thiểu hoàn toàn việc phụ thuộc của nhóm sản xuất vào các bộ phận chức năng nội bộ ngân hàng. Ví dụ, việc hỗ trợ nhà ở trong quy trình HR của ngân hàng cho phép nhóm KYC nhanh chóng tìm được các nhà thầu để giúp đỡ cho việc phát triển front-end và back-end mà không cần đợi những nhà thầu này thanh tra xong. Bộ phận IT đã thiết kế hệ thống công nghệ của ngân hàng và các vận hành, xây dựng một nền tảng kiến trúc hiện đại để việc kết nối tới dịch vụ cho khách hàng dễ dàng hơn cùng với hệ thống back-end. Ngân hàng đã loại bỏ quy trình phát triển waterfall truyền thống cũng như các quy thức thử nghiệm sản phẩm trước khi ra mắt không hứa hẹn. Trước đó, một nhóm IT trung tâm sẽ phải tích  hợp các dịch vụ KYC số với các hệ thống cốt lõi, một quy trình được vẽ ra có thể khiến KYC bị đình trệ hàng tháng trời. Nhưng giờ đây, nhóm KYC có thể tích hợp việc kiểm thử với dòng công việc, và tung ra các dịch vụ sớm nhất ngay khi thấy chúng khả thi và tạo ra những cải thiện tăng trưởng qua các vòng đời. Cùng với nhau, những cải tổ này cho phép nhóm KYC phát triển dịch vụ số mới, tính bằng tuần chứ không phải bằng tháng như trước đây.

Các nhà quản trị lâu năm của công ty có một vị trí bao phủ lên toàn bộ quá trình này, dù cho họ cho phép các nhóm hoạt động độc lập như nhóm KYC đã làm. Họ đánh giá quy trình và phân bổ nguồn lực nếu nhóm không tạo ra được hiệu suất được đề ra. Nhưng họ chỉ can thiệp nhóm chỉ khi cần loại bỏ chướng ngại và hỗ trợ khi cần thiết. Bằng cách tạo ra cấu trúc hỗ trợ và quản lý bằng cách can thiệp nhẹ nhàng, các nhà quản trị cấp cao của ngân hàng đã thúc đẩy tinh thần sáng tạo trong các nhóm lên toàn tổ chức.

Các nhà quản trị trao quyền cho các nhóm độc lập như thế nào?

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO QUẢN LÍ CẤP TRUNG HIỆN ĐẠI 

Thử thách đối với các nhà quản trị thâm niên trong một tổ chức Agile là rõ ràng nhưng rất khó: trao cho các nhóm nhỏ sự độc lập và nguồn lực trong khi cần đảm bảo được các nhiệm vụ . Như các đồng nghiệp của chúng tôi từng viết, một tổ chức Agile tăng tốc độ ra quyết định bằng cách cho phép các nhóm tiến gần hơn tới khách hàng bằng việc cho phép họ  ra các quyết định nhỏ và ra diễn ra hằng ngày. Và chỉ thúc đẩy các quyết định mà tạo ra được những kết quả đáng kể, hoặc những quyết định tạo ra sự hiệu quả và được thông qua bởi nhiều bộ phận của tổ chức. Các nhà quản trị trao quyền xa hơn cho các nhóm bằng cách giảm bớt sự phụ thuộc của họ vào các bộ phận chức năng hỗ trợ như tài chính, lập kế hoạch hay nhân sự. Dù vậy các nhà quản trị vẫn phải đảm bảo rằng các nhóm điều hành với một quy chế quản trị đúng đắn, các nguồn lực được phân bổ cần song song với việc theo đuổi các ưu tiên chiến lược và các nhà quản lý cấp trung có được sự huấn luyện cần thiết để trở nên kinh nghiệm hơn trong cách làm việc kiểu Agile. Kinh nghiệm của chúng tôi khi giúp đỡ các công ty trong giai đoạn chuyển đổi sang Agile gợi ý rằng nên tập trung vào những hành động dưới đây:

Giải phóng các nhóm độc lập trong các lĩnh vực ý nghĩa

Chúng tôi từng tranh biện rằng sự tự chủ đặc biệt có ích đối với các nhóm đang làm việc dựa trên quy trình và năng lực mà ảnh hưởng trực tiếp lên trải nghiệm khách hàng. Khi các nhà quản trị bắt đầu cho phép các nhóm độc lập, đầu tiên họ nên nhìn vào các nhóm đang chịu trách nhiệm cho các tính năng mà có ảnh hưởng lớn tới khách hàng. Theo cách này các nhà quản trị có thể giúp các nhóm tạo ra nhiều giá trị hơn như thế nào. (Skeptics có thể thử thách bằng cách tiếp cận này mà một cách quản lý mới chưa được kiểm định quá mạo hiểm để thử trong những lĩnh vực liên quan trực tiếp tới khách hàng). Trong thực tế, các nhóm độc lập tạo ra ít rủi ro bởi vì họ tạo sự thay đổi tăng trưởng mà có thể dễ dàng phục hồi nếu như những thay đổi này không hiệu quả.). Và cũng rất quan trọng khi các nhà quản trị chọn nhóm những người đại diện cho các năng lực khác nhau. Khi mà nhiều lĩnh vực trong công ty được thực hiện bởi các nhóm nhỏ độc lập, các nhà quản trị và các nhà quản lý có thể kiểm thử các giới hạn về quyền ra quyết định mà những lĩnh vực này mở rộng đối với các nhóm, và cho thấy rằng các nhóm tự chủ có thể được tin cậy để thực hành sự phán đoán tốt.

Đặt những người giỏi vào các nhóm độc lập, ngay khi bắt đầu

Các nhà quản trị có thể thờ ơ với việc chọn ra những nhân viên có kết quả làm việc cao vào các nhóm độc lập, bởi vì họ thà giữ cho những nhân viên đó thực hiện các hoạt động “quan trọng” hơn. Chúng tôi có quan điểm ngược lại: rằng các nhóm độc lập thì quá quan trọng đối với tương lai của công ty để cho các nhân viên giỏi lại phải làm việc ở nơi khác. Các nhà quản trị ở các công ty đã từng trải qua sự chuyển đổi Agile cũng từng nói điều hệt như vậy. Trong một bài phỏng vấn với McKinsey, Scott Richardson, nhân viên dữ liệu tại Fannie Mae từng nói, “Tạo ra một nhóm mới có lẽ là điều quan trọng nhất mà các nhà quản lý có thể làm, do vậy hãy đảm bảo bạn làm điều đó đúng đắn. Khi chúng tôi tạo ra các nhóm Agile đầu tiên, cá nhân tôi từng liên quan tới việc xây dựng nhóm và lựa chọn các thành viên nhóm. Điều đó nghe có vẻ điên rồ khi bạn phải dính dáng tới mức độ chi tiết như vậy, nhưng điều đó là quan trọng khi mà các nhóm ban đầu sẽ trở thành ngọn đèn hải đăng soi sáng con đường đi tới thành công.” Lựa chọn những cá nhân có năng lực cao không chỉ hình thành nên các nhóm thành công mà cũng dạy cho các nhà quản lý cách để xây dựng nhiều nhóm độc lập hơn.” “Đến nhóm thứ tư hoặc nhóm thứ năm, các báo cáo trực tiếp của tôi biết được cần hỏi những câu hỏi gì, và làm thế nào để xây dựng một nhóm hợp lý, và họ có thể phát triển bản thân từ đó.”

Giúp nhóm hiểu rõ hơn về khách hàng

Tại các công ty hoạt động tích cực với nền tảng số hoặc Agile, sự tập trung vững chãi vào việc cung cấp các trải nghiệm khách hàng cho từng nhóm độc lập, bất kể đó là lĩnh vực trách nhiệm gì, với sự hiểu biết đồng bộ về các ưu tiên kinh doanh. Công việc của mỗi nhóm thì đơn giản: để tạo ra những cải tiến nhỏ nhưng thường xuyên và đo bằng chất lượng của trải nghiệm khách hàng. Các nhà quản trị thúc đẩy mục tiêu chung bằng cách đảm bảo rằng mọi nhóm đều có một góc nhìn rõ ràng về khách hàng.

Trong các văn phòng của một nhà bán lẻ quốc tế, dữ liệu thời gian thực về trải nghiệm của khách hàng được hiển thị gần như mọi nơi bạn đi. Trên sảnh phòng ăn là những màn hình cỡ lớn được treo trên tường với những tỉ lệ chuyển đổi khách hàng gần nhất cho mỗi một kênh bán hàng của công ty. Hay khi ghé thăm không gian làm việc của nhóm độc lập sẽ thấy các màn hình hiển thị những đo lường về hành vi, sự hài lòng của khách hàng có liên quan tới các nhiệm vụ mà nhóm cần đảm nhiệm, ví dụ như cần xem xét lại bản thảo mà các trung tâm cuộc gọi cần theo hoặc sửa lại layout của trang web. Tại bất cứ thời điểm nào trong ngày, một nhà quản lý sản phẩm có thể ghé thăm đột xuất phòng của một nhóm để xem nhóm đó đang làm việc tới đâu, hay khách hàng đang phản hồi như thế nào, hoặc đề nghị giúp đỡ.

Do đó, mỗi nhóm có thể kiểm tra và theo dõi các trải nghiệm khách hàng theo các cách có liên quan tới công việc, các công ty có thể cần nới lỏng cách quản trị dữ liệu của mình. Một “mô hình dữ liệu kín” tiêu chuẩn hoá sự hoá dữ liệu qua toàn bộ công ty có thể là nguyên nhân của sự chậm trễ bởi vì mọi nhóm đều cần đồng ý với sự thay đổi mô hình, việc có thể cần  yêu cầu việc hiểu thực sự các loại dữ liệu mới hoặc tái sắp xếp lại nguồn dữ liệu đang có. Nhằm tránh những phiền phức này, các nhóm độc lập được phép làm việc và xác định dữ liệu trong khuôn khổ việc kinh doanh của họ.

Phân bổ nguồn lực, giữ lại nhóm năng lực

Tại hầu hết các công ty, các nhóm làm việc với các sản phẩm hay dịch vụ cần tiếp xúc trực tiếp với khách hàng sẽ luôn tìm ra cách để giữ những bản thoả thuận, các quỹ, thông tin và nhân viên mà họ cần cho các dự án mới. Sự hiếm hoi không phải là nguyên nhân chính, sự chậm trễ mới đáng lo. Để xoá bỏ các sự đình trệ trong công việc của các nhóm, các nhà quản trị nên cung cấp cho họ tất cả nguồn lực mà họ cần để thực hiện công việc trước hết: quyền được ra quyết định, năng lực để nhanh chóng tuyển dụng tài năng mới hay đảm bảo các nhà thầu mà không cần phải trải qua chuỗi quy trình quản trị hành chính nhân sự, tiền để trang trải các chi phí vận hành, và rất nhiều nguồn lực khác. Những nguồn lực này nên bao gồm các công cụ để xây dựng và ra mắt bất cứ giải pháp số nào đó có thể cần để vẽ ra hành trình mua sắm của khách hàng hoặc quy trình kinh doanh. Lối tiếp cận kiêu tự phục vụ như thế này đối với phát triển phần mềm cũng yêu cầu kiến trúc IT kiểu mô đun kết nối, mà sẽ cho phép các công ty phát triển liên tục các ứng dụng mới theo một cách linh hoạt – phương pháp tiếp cận được gọi là “sự tiến hoá nhận thức” (perceptual evolution)

Việc ít phụ thuộc hơn vào các bên liên quan hơn khiến các nhóm hoàn thành công việc nhanh hơn. Và kể từ khi phải trải qua những chướng ngại bất ngờ, ví dụ như các chính sách ngăn cản họ sử dụng các dịch vụ đám mây công cộng, các nhà quản trị phải xuất hiện để giúp đỡ. Các nhà quản trị người tài trợ cho các nhóm nhỏ và dành thời gian để lắng nghe về quá trình của họ, và hiểu được các sự khó khăn mà họ có thể thúc đẩy để cải tổ, việc sẽ giữ cho tất cả các nhóm độc lập đi nhanh hơn.

Một khi các nhà quản trị đã đưa cho các nhóm độc lập nhiều quyền lực và nguồn lực hơn, họ cần đảm bảo rằng những nhóm này đang thúc đẩy các ưu tiên chiến lược kinh doanh rộng hơn một cách đều đặn. Chúng tôi sẽ thảo luận ở phần dưới bài, một vai trò đối với các nhà quản lý trong tổ chức Agile đó là giúp cho các nhóm độc lập lựa chọn đầu ra mà họ sẽ theo đuổi và đo lường thành tựu đạt được với các tiêu chuẩn, khái niệm chính xác và có ý nghĩa nhiều hơn. Đó là công việc của các nhà quản trị để giữ cho các nhóm có trách nhiệm với việc chuyển giao kết quả – và nhanh chóng phân bổ các nguồn lực để tránh việc cố gắng quá sức sang thành công. Nghiên cứu của McKinsey cho thấy rằng việc buộc chặt ngân sách với các kế hoạch chiến lược thì có quan hệ gần hơn với sự phát triển và khả năng sinh lời hơn bất kì thực hành phân bổ ngân sách khác mà có liên hệ với hiệu suất cao.

Làm thế nào để các nhà quản trị có thể trao quyền cho nhà quản lý Agile

Nếu như công ty dự định sẽ hoạt động ở tốc độ tối đa, các nhà quản lý cấp trung phải học và thực hành các hành vi mà cho phép những đơn vị đó điều hành theo lối Agile thực sự. (Xem thêm bài “The agile manager.”) Nhưng nếu những nhà quản lý này có ý định khuyến khích và thúc đẩy các thành viên nhóm, tự họ sẽ trở nên có kinh nghiệm hơn và thoải mái hơn với Agile. Đây không phải là nhiệm vụ dễ dàng đối với các nhà quản lý đã quen với một loạt các nhiệm vụ dễ đoán mà họ từng thực hiện trong một hệ thống phân cấp theo thứ bậc. Các nhà quản trị lâu năm phải đảm bảo rằng những người quản lý này học hỏi và tôn vinh các cách tương tác với các nhóm. Dưới đây là ba cách mà các nhà quản trị nên thử để khuyến khích các nhà quản lý của mình làm việc với các nhóm nhỏ:

Xác định đầu ra, sau đó để cho các nhóm tự vẽ ra lộ trình để đến đích

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tại các công ty Agile đặt các nhóm phụ trách các tính năng sản phẩm hoặc các bộ phận của hành trình khách hàng và đưa cho họ sự tự do để quyết định các cải tiến cụ thể nên được thực hiện. Một nhà quản lý hiệu quả trong trường hợp này sẽ quyết định đầu ra cần đạt được, dựa trên các ưu tiên tổng thể của công ty, và nói ra điều đó cho các nhóm bằng cách sử dụng các đo lường xác thực về hiệu suất kinh doanh ví dụ như các tỷ lệ chuyển đổi hoặc sự gắn kết với khán giả. Sau đó, hơn là chỉ đạo mọi bước mà nhóm nên thực hiện, nhà quản lý phải cho phép nhóm đó vẽ ra lộ trình của riêng mình, và chỉ can thiệp khi nhóm phát hiện ra một vấn đề hoặc một nhu cầu mà họ không thể tự mình phát hiện.

Một nhà bán lẻ đã tăng tốc việc thúc đẩy các dịch vụ tiếp xúc với khách hàng bằng cách trao nhiều quyền lực hơn cho một bộ các nhóm nhỏ độc lập. Nhà bán lẻ tạo ra đầu ra kinh doanh khá rõ ràng: cải tiến tỉ lệ chuyển đổi lên hơn 30 phần trăm. Nhưng cụ thể cách làm sao để điều đó trở thành hiện thực phụ thuộc vào chính các nhóm. Một nhóm chịu trách nhiệm đối với các chiến dịch qua email của công ty đã quyết định thử nghiệm xem liệu việc tập trung vào nhóm nhỏ khách hàng mục tiêu với các sản phẩm chuyên biệt cao và các hình thức thông báo bán hàng liệu có dẫn tới tỉ lệ chuyển đổi khách hàng cao hơn không. Nhóm đã quyết định thử một chiến dịch mới khác hẳn với chiến dịch cũ, và kết quả cho thấy rất tốt. Đó là tất cả các bằng chứng nếu cần thiết để tiếp thu cách tiếp cận mới. Không một bản thoả thuận chính thức hay các thảo luận ngân sách hoặc sự thông qua của các nhà quản lý cấp cao được yêu cầu, thực tế, bất kì các bước nào trong số kể trên đều có thể làm chậm tiến độ và làm lệch quy trình.  

Thâm nhập vào các nhóm để giúp họ thành công

Các nhóm độc lập thường thực hiện các buổi họp Hằng ngày 20 phút mỗi ngày để nhìn lại các hoạt động, kế hoạch hay khó khăn của mình. Họ dành hầu hết thời gian trong ngày vào các nhiệm vụ năng suất hơn là các nhiệm vụ quản trị ví dụ như viết các bản cập nhật quy trình chuẩn.

Cách làm việc này có thể yêu cầu những sự điều chỉnh lớn từ các nhà quản lý. Họ có thể thấy các kĩ năng của mình trong các lĩnh vực vực lên kế hoạch, ra quyết định giờ đây ít cần dùng đến, trong khi các năng lực khác như giao tiếp và giải quyết vấn đề thì cần phải luyện tập nhiều hơn nữa. Không phải mọi nhà quản lý sẽ vui vẻ với việc phải thích nghi. Một vài người sẽ bắt đầu bằng cách cập nhật bản sơ yếu lý lịch của họ.

Các nhà lãnh đạo hàng đầu nên khuyến khích những nhà quản lý này “thâm nhập” vào các nhóm độc lập. Họ nên tham dự các buổi họp Hằng ngày để lắng nghe những gì mà các nhóm đang thực hiện hoặc thử khắc phục các tình huống thực tế qua các nền tảng thân thiện với Agile như Jira hay Slack. Hầu hết các nhà quản lý gắn kết tích cực theo cách này đều sẽ thấy biết ơn cách tiếp cận Agile. Một tổ chức Agile phần lớn sẽ giải phóng các nhà quản lý khỏi các nhiệm vụ như phân bổ nhân sự, nguồn lực hay vẽ ra các dự án. Thay vào đó, tổ chức dành nhiều thời gian hơn cho các hoạt động tạo ra giá trị cao: sử dụng chuyên gia đối với các vấn đề dài hơi, huấn luyện các thành viên nhóm và đồng nghiệp, giúp các nhóm vượt qua các chướng ngại khó khăn.

Một nhà phát triển phần mềm hàng đầu tạo một công ty còn khá truyền thống, và vẫn duy trì lối làm việc theo kiểu waterfall đã trải qua một vài lần thăng tiến, điều này sẽ buộc anh ấy phải chịu trách nhiệm với các nhóm phát triển. Anh ấy thích gắn bó với các thử thách kỹ thuật và viết code để quản lý con người. Nhưng sau khi công ty tái tổ chức các chức năng tiếp xúc với khách hàng thành các nhóm độc lập, tiềm năng của anh cũng thay đổi theo. Anh tiếp tục làm việc như một nhà phát triển, như anh cũng lãnh đạo một mạng lưới các huấn luyện viên, những người dạy các nhóm độc lập của công ty để làm việc theo lối Agile. Công việc mới kết hợp với các trách nhiệm kĩ thuật cùng với trách nhiệm phải chia sẻ chuyên môn của mình trong việc phát triển Agile – và không một nhiệm vụ quản lý kiểu truyền thống nào mà anh đã tránh né từ lâu.

Cam kết tái huấn luyện các nhà quản lý cho các vai trò xác định

Ngoài bộ phận IT, sẽ khó để tìm được các nhà quản lý hiểu về cách làm việc Agile ở các công ty truyền thống. Để phù hợp với những nhóm độc lập cao, hầu hết các nhà quản lý sẽ cần vài sự trợ giúp để học hỏi làm thế nào để  tổ chức tư duy xung quanh các sản phẩm, hơn là các quy trình; nhằm chỉ đạo các nhóm với mục tiêu hiệu suất hơn là các kế hoạch công việc; và nhằm đặt họ vào vị trí như những người phục vụ hơn là những người cấp trên. Các nhà quản trị có thể và nên đảm bảo rằng, các nhà quản lý có cơ hội để phát triển những hành vi và thói quen tuy duy như vậy. Họ có thể thấy rằng các nhà quản lý được dạy để sử dụng các công vụ mới, từ các phần mềm hợp tác tới các công cụ phân tích. Họ có thể khuyến khích nhà quản lý xoay chuyển xung quanh các nhiệm vụ với các nhóm độc lập khác nhau, việc sẽ thúc đẩy học tập liên tục. Họ nên kết hợp với nhau cùng các nhà quản lý cấp dưới, những người có nhiều kinh nghiệm làm việc với các nhóm độc lập hơn, và để họ thấy cách mà những đồng nghiệp của mình cư xử. Họ có thể thay đổi cách đánh giá hiệu suất của các nhà quản lý, đặt trọng tâm vào kết quả đầu ra có thể đo lường được và xác định được tầm ảnh hưởng thông qua các buổi đánh giá 360 độ.

Alfred Chandler, nhà lịch sử kinh doanh trứ danh, nổi tiếng vì những quan sát đã tạo ra cấu trúc theo đuổi chiến lược: các công ty đặt ra các chiến lược, để rồi tổ chức chính họ theo một cách và để họ thực hiện chiến lược để thực thi một cách tối đa. Nhưng áp lực từ các công ty thuần nền tảng số hay chuyển đổi theo nền tảng số có nghĩa là, các công ty truyền thống giờ đây không có thời gian để tái suy nghĩ  và tái tổ chức lại các chiến lược của mình mỗi vài năm một lần nữa. Nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp Agile, nhiều công ty đang lựa chọn để biến các nhóm nhỏ thành đơn vị tổ chức cơ bản của họ. Tuy nhiên, các vấn đề bắt đầu nảy sinh, khi các công ty không cho những nhóm này đủ quyền tự chủ để làm việc với tốc độ yêu cầu bởi nền kinh tế số. Các nhà quản trị cao cấp có thể thay đổi điều này bằng cách đưa cho các nhóm nguồn lực mà họ cần, bằng cách loại bỏ đi các giới hạn, và bằng cách khuyến khích các nhà quản lý học hỏi, tiếp nhận và cho phép các phương pháp quản trị linh hoạt hơn về phương pháp Agile. Những ai thực hiện như vậy sẽ thấy rằng, các nhóm nhỏ trở nên độc lập hơn, đạt được kết quả tốt hơn trong sáng tạo và hiệu suất và tạo ra sức cạnh tranh nhất định cho chính doanh nghiệp đó trước các đối thủ.

Nguồn: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/unleashing-the-power-of-small-independent-teams